Como gerenciar a carreira em um mundo cada vez mais digital?

Programar ou ser programado? Em um mundo onde a lógica digital impera cada vez mais no mercado, quem detém o poder é quem programa, “ou você será programado”, comenta Martha Gabriel, especialista em marketing digital, em um bate-papo sobre como gerenciar sua carreira profissional na era digital.

Essa realidade não está restrita apenas ao mundo corporativo, destaca a especialista, que enfatiza como as pessoas, os relacionamentos e as casas estão hoje organizados segundo a tecnologia. “Nos relacionamentos há uma separação dos que estão e os que não estão no universo digital, é uma camada em paralelo. Hoje todo mundo precisa ser um pouco geek.”

Segundo Martha, quem vem das áreas de TI e de exatas, de uma forma geral, têm muitas características que dão enormes vantagens competitivas diante desse cenário. “É uma oportunidade gigantesca para o programador! A visão metodológica e a capacidade de resolver problemas são características indispensáveis para o mundo atual. No entanto, esses profissionais terão que desenvolver habilidades de comunicação, compreensão e relacionamento com as pessoas, que são características das profissões de humanas. Em contrapartida, essas últimas terão que se tornar também um pouco geeks.”

Nesse mundo multidisciplinar, a integração entre humanas e exatas será cada vez mais necessária, avalia a especialista, que mostra que em alguns setores isso já tem acontecido, como no marketing, com o uso cada vez maior de bases analíticas para planejamento estratégico das marcas, e no design, com as artes digitais e a computação gráfica. “Temos características nossas que nos levaram a escolher tal carreira, mas precisamos olhar para a necessidade de desenvolver certas habilidades e ampliar nossas capacidades para sermos um profissional com maior valor no mercado. No mundo de hoje não há barreiras e precisamos, sim, abraçar outras áreas. E é o que as empresas já estão fazendo, por exemplo, abraçando a TI. O CIO tem que trabalhar junto com o CMO, por exemplo. Hoje o CMO não consegue ser só o cara de mercado, ele tem que entender de tecnologia, de big data, de cloud. E o CIO não dá pra ser só o cara que entende de TI, ele precisa entender de mercado também.”

Martha afirma que as pessoas, hoje, já são educadas para atender a essas exigências. Mas os profissionais que se formaram anteriormente estão tendo que se adequar. “Muitos estão sentindo que o diploma não vale muita coisa, ele é o de menos. O que importa é como me capacito no curso que escolhi para saber resolver problemas do dia a dia, aprender a lidar com adversidades e, principalmente, para me relacionar com pessoas”, comenta.

Engenheira pela UNICAMP, pós-graduada em Marketing pela ESPM e Design pela Belas Artes de São Paulo, mestre e PhD em Artes pela USP, Martha pode falar do assunto com propriedade. “Uso todas minhas habilidades como engenheira e acrescentei outras do mundo de humanas – uma ajuda a outra no dia a dia. A dica que eu dou é que se você é de exatas, faça uma pós-graduação em humanas.  Você vai sofrer um pouco, mas isso irá te proporcionar uma visão do mundo completamente distinta. E se for de humanas, faça MBA em exatas, como por exemplo em gestão de projetos.”

On x Off: não se sabote - A velha discussão sobre a separação do mundo físico do online também esteve em pauta na conversa e, para Martha, isso não existe mais. “Meu perfil no Facebook é outra dimensão, outra parte do que eu sou. Hoje temos um híbrido entre o on e o off e o corpo possui várias extensões tecnológicas com essas plataformas digitais. Então, não misture o profissional com pessoal nas redes sociais. Não se sabote. 

A autora de diversos livros sobre tecnologia lembra que muitas pessoas se esquecem de que tudo que elas colocam na internet ajuda a construir uma imagem, seja qual for o conteúdo. “As pessoas esquecem, a internet não. Quem vai contratar um funcionário irá ver o LinkedIn, ou assistir a um vídeo dele no Facebook ou até encontrar brincadeiras  aparentemente inocentes como ‘não gosto de segunda-feira’”, diz.

Martha utiliza a metáfora de um aquário para evidenciar como a internet é transparente e relembra Sócrates, evidenciando a necessidade de se construir uma reputação que pela qual quer deseja ser visto no online.  “Quem está no mercado tem que saber que a internet está construindo esse dossiê sobre você. Temos todo um ecossistema na rede e as ferramentas de busca são muito poderosas. Então você precisa de uma estratégia de busca: tenha um plano de marketing pessoal – de forma você quer ser visto como profissional – e comece a produzir com calma e consistência o que você deseja que apareça em sua busca do Google”, aconselha.

Isso pode ser feito através da criação de conteúdos sobre assuntos que você conhece vão rechear a busca pelo seu nome – e isso pode ser feito com sites, blogs, posts no Twitter, vídeos no YouTube, apresentações de SlideShare, etc.  Como exemplo, ela cita que alguém que fez um curso de game pode montar um vídeo de “how to”  e colocar no YouTube e, dessa forma, virar uma referência para quem está procurando uma pessoa com esse perfil. “Você não controla o que as pessoas falam de você, só o que você mesmo fala de você! O que você não falaria em lugar público, não fale nas redes sociais, pois são lugares públicos”, conclui a autora.

Fonte: IT Web

Google lança plataforma de educação

O Google revelou na última quarta-feira (26/02) a Oppia, um projeto open source cujo objetivo é permitir que qualquer pessoa desenvolva atividades interativas online para ensinar outros. Essas atividades foram chamadas pelo gigante de buscas de “explorações”, e podem ter contribuições de múltiplos usuários ao redor do mundo por meio de uma interface móvel, sem nenhum atributo de programação requerido.

Segundo a descrição da companhia, o Oppia “modela um mentor que dá questões a uma pessoa em aprendizado”. Com base nas respostas, a ferramenta decide qual pergunta fazer na sequência, qual retorno dar, “seja o aprofundamento , ou proceder para algo novo”.

Assim, mais que oferecer conteúdo, o Oppia oferece um jeito com o qual as pessoas podem interagir e explorar outros autores, além de fornecer aos autores um feedback sobre o aprendizado. Por exemplo, se um número grande de respostas erradas indicarem que o método de ensino está errado, o autor pode acessar a ferramenta e pensar em outros caminhos para passar o conhecimento de um treinamento ou aula.

A visão por trás disso é clara – a companhia diz que a educação online pode ser realizada além de apenas vídeo, áudio e texto, uma vez que a chave para o aprendizado é o feedback. “Uma pessoa não aprende a tocar piano apenas vendo vídeos de performances virtuosas”, pontua.

Apesar de ter sido lançado pelo Google, o blog alerta que o Oppia “não é um produto do Google”. Assim, é subentendido que a companhia espere a formação de uma comunidade em torno da ferramenta para seu aprimoramento.

Fonte: IT Web

Mais sobre brevetagem - O processo seletivo 2.0

Como funciona a brevetagem?
Em uma rede social fechada, especifica e exclusiva para a empresa e os candidatos inscritos no programa, ocorrem trocas de informações por textos, vídeos, fotos, fóruns, webcasts, atividades individuais e coletivas.

Como a empresa avalia o jovem na rede social?
Para avaliar o conhecimento técnico do candidato, a empresa inclui provas de conhecimentos específicos, como inglês e raciocínio lógico. Para avaliar as competências, aplica tarefas que abordam temas e situações relevantes e atuais. Com base nas respostas, um software faz o mapeamento das competências, valores e crenças dos candidatos e cria grupos de acordo com o resultado. No fim, a empresa escolhe que grupo tem mais compatibilidade com seu perfil.

Como o jovem pode saber mais sobre a empresa?
Dentro da rede social, as empresas divulgam vídeos institucionais, abrem fóruns de discussões sobre o processo seletivo, falam do plano de carreira e agendam webcasts com trainees, executivos e gestores, em que os candidatos podem enviar perguntas que são respondidas por áudio e vídeo. Por ter acesso às informações detalhadas da empresa, o candidato pode identificar a cultura, os valores, o ambiente organizacional da empresa e decidir se quer ou não continuar no processo seletivo.

Para a empresa qual é a vantagem de utilizar essa ferramenta?
No método tradicional, as empresas avaliam os conhecimentos técnicos dos candidatos por meio de provas online e encaminham os mais bem sucedidos para as etapas presenciais. Geralmente, nessas etapas, a empresa se depara com jovens inteligentes, mas que não têm necessariamente um perfil comportamental compatível com o da organização. Já com a brevetagem, a empresa tem uma maneira mais eficiente de filtrar os candidatos que têm perfil técnico e comportamental adequado à vaga disponível.

E como o candidato pode mostrar todo o seu potencial durante a brevetagem?

Não há uma recomendação exata do que o candidato deve fazer para "mandar bem" na rede social. Ele pode mostrar seu potencial nas provas de conhecimentos técnicos, mas para o mapeamento de competências e valores, a recomendação é de que candidato seja transparente e mostre quem realmente ele é.

A ferramenta pode ser utilizada tanto nos programas de estágio quanto nos de trainee?

Sim. Essa etapa é recomendável para processos seletivos de grandes demandas. A brevetagem já foi utilizada nos processos seletivos da Natura, Brasil Foods, Schincariol, HSBC e Votorantim. 

Fonte: ClickCarreira

Brevetagem

A brevetagem representa uma evolução natural do processo seletivo tradicional para o que chamamos de seleção 2.0, onde novas ferramentas e métodos de colaboração e participação são introduzidos nos processos organizacionais. Um estudo recente feito pela McKinsey & Company, com mais de 4 mil executivos de todo o mundo, mostrou que as empresas que adotaram as tecnologias sociais ao dia a dia não só conseguiram novas oportunidades  como também aumentaram sua participação de mercado.

Este estudo reforça iniciativas recentes de empresas que estão substituindo gradativamente o uso do e-mail interno por ferramentas sociais, como por exemplo, redes sociais corporativas. Segundo Rafael Ramos, sócio-diretor da Agência Tri, existem relatos de empresas que adotam a brevetagem com sucesso aqui no Brasil: HSBC, Brasil Foods e Natura são algumas delas. “O principal resultado está na qualidade do candidato selecionado, uma vez que se possibilita conhecê-lo melhor antes da efetivação da contratação”, afirma Ramos.

Responsável pela plataforma SuaRede, Ramos afirma que “o e-mail corporativo comprovadamente não é a ferramenta mais adequada para comunicação interna. Quem nunca presenciou casos como mensagens perdidas, destinatários errados, conhecimentos que se perdem com a rotatividade de profissionais?”. A ferramenta por si só não deve ser implantada de forma isolada, mas alinhada a um grande projeto que promova maior colaboração entre os profissionais e que dissemine conceitos de arquitetura de informação.

“Nas redes sociais corporativas, todos os envolvidos na cadeia de negócios podem trocar informações, experiências, tudo isso centralizado em um único ambiente controlado pela empresa”, afirma Ramos sobre a importância da brevetagem.

Fonte:  Portal Carreira & Sucesso

Edutainment

Li outro dia um termo chamado edutainment e fui pesquisar mais a respeito. Encontrei várias referências e, entre elas, um texto bacana no site do Porvir que sintetizo abaixo. O termo pode muito bem ser aproveitado no ambiente corporativo, proporcionando treinamentos e capacitação profissional mais dinâmicos e criativos. 

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Edutainment é uma metodologia criada a partir da junção das palavras education (educação) + entertainment (entretenimento), que usa elementos divertidos, como games, filmes, seriados de TV, aparelhos móveis e até robôs inteligentes, desenhados para se tornarem educativos. Especialistas no tema afirmam que, além de atrair e prender a atenção dos estudantes, a ideia é também ajudar a reduzir a evasão escolar. Isso acontece porque a metodologia aumenta a motivação e engajamento dos alunos, contribuindo para uma aprendizagem mais eficaz. 

Para Antônio Valério Netto, cofundador e diretor de educação e tecnologia da XBot, uma das primeiras empresas brasileiras criadas para fabricação e comercialização de robôs móveis inteligentes para a área de edutainment, a metodologia surgiu ao aproveitar as três principais ações que as pessoas desenvolvem quando se entretém (envolvimento, interação e imersão) a favor do aprendizado. “O edutainment ajuda a converter as aulas chatas em algo agradável e divertido. Jogos, robôs e outros materiais mais lúdicos também podem contribuir para uma outra dinâmica de ensino, já que podem motivar mais os alunos e trazer uma nova mudança ao aprendizado, normalmente forçado, para algo espontâneo”.

O primeiro uso do termo surgiu no fim da década de 1940, quando a Walt Disney Productions passou a produzir documentários focados no entretenimento educativo. Na televisão, a série Sesame Street, criada nos anos 70 e conhecida no Brasil como Vila Sésamo, é outro exemplo do edutainment. No programa, criado nos Estados Unidos e expandido para 120 países, fantoches à la personagens dos Muppets ensinam às crianças lições de matemática, leitura, cores, dias da semana e números. A partir dos anos 90, por conta da disseminação dos jogos e do computador, a metodologia passou a ser usada em maior escala. 

“Uma das principais vantagens do uso do edutainment é tornar o professor um designer de planos de aulas, não trabalhar de forma conteudista, mas utilizar a prática para melhorar competência, ou seja, mudar a forma como a informação é passada ao estudante", destaca Netto. Se no passado, professores viam o edutainment como que algo que tirasse seu papel de protagonista no ensino, na visão de Netto, hoje, a aceitação é maior. Muitos deles, inclusive, estão adotando a metodologia baseada no conceito de blended learning ­ – ou ensino híbrido –, usando as atividades e materiais lúdicos, como games, simuladores e outros recursos, para planejar suas aulas tanto de modo presencial quanto on-line. “É uma nova forma de passar conteúdo, que pode contribuir para melhorar a curva de aprendizado dos alunos”, pontua Netto.

Seminário Nacional de Educação a Distância

Estão abertas as inscrições para o 10° Seminário Nacional ABED de Educação a Distância (SENAED). O evento acontece de 24 a 26 abril no Teatro Casa do Ator, Campus Vila Olímpia da Universidade Anhembi Morumbi, em São Paulo e terá como tema Caminhos para Consolidação da EaD. 

O objetivo do evento é a promoção de diálogos, reflexões e ações acerca da legislação, das metodologias e tecnologias pertinentes à consolidação da Educação a Distância no Brasil. Já estão confirmadas palestras dos especialistas: Maria Elizabeth Bianconcini de Almeida, Romero Tori, Eleonora Jorge Ricardo, João Mattar e Carlos Souza. 

O seminário é uma realização da Associação Brasileira de Educação a Distância (ABED) e acontecerá das 9h às 18h. As inscrições devem ser realizadas via internet, pelo link: http://www.abed.org.br/hotsite/10-senaed/pt/inscricao/.  

Mais informações pelo telefone: (11) 3275-3561.

Fonte: ABED

Os dois lados do intraempreendedorismo

Adoro conhecer e entender a vida de empreendedores. Quando reconheço um, fico até chato de tanto perguntar sobre sua história. A maioria adora – bom para mim!  Acho que sempre existe muito o que aprender com aqueles que conseguiram empreender em suas vidas.

Obviamente existem alguns pontos em comum na história dessas pessoas. Um deles, que identifico na grande maioria, é o quanto foram (e são) realmente apaixonadas por algo – uma ideia, uma tarefa, um sonho – e o quanto todas as dificuldades encontradas não foram desculpas para que suas buscas deixassem de ser realizadas. Aliás, normalmente foram muitas as dificuldades e, consequentemente, os sacrifícios. E, quando normalmente pergunto “valeu a pena?”, elas são bem certeiras: dizem que fariam tudo de novo.

Está justamente aí uma parte muito importante do que significa empreender. Quando passamos a considerar a possibilidade de empreender dentro de uma empresa, não podemos desconsiderar como esta paixão se impõe, dentro de duas perspectivas distintas, porém complementares.

A primeira é a perspectiva do indivíduo que de alguma forma escolheu estar em uma determinada organização. De que forma ele teria feito tal escolha?

Nosso modelo de educação (tanto formal quanto informal), como muitos comentam, é transacional, focado em transferência de conhecimentos, regras, padrões que deram certo ou no passado, o que não necessariamente nos ajuda a saber escolher. Escolher significa legitimar uma busca pessoal, com todos os benefícios, consequências e responsabilidades que ela traz consigo.

É impressionante como, no ambiente das organizações, encontro pessoas infelizes. E, na maioria das vezes, na perspectiva das pessoas a responsabilidade por esta infelicidade é sempre das empresas – pelo salário incompatível, pela falta de espaço para crescimento, pelo não envolvimento com os indivíduos, para ficarmos nos aspectos mais recorrentes. Esquecem que no final das contas escolhemos estar onde estamos e podemos escolher como lidar com situações que muitas vezes não são as que queremos. Dentro das empresas, o empreendedorismo nas pessoas (representado por suas buscas e suas paixões) só surgirá se elas escolherem estar ali, naquele trabalho, independentemente das dificuldades, da falta de recursos e dos problemas que possam enfrentar.

A segunda perspectiva é a da organização, ou daqueles que a representam em alguma circunstância. Será que nós, como líderes e gestores, sabemos contratar pessoas apaixonadas? Vejo que o padrão de captação de profissionais ainda está muito focado em competências concretas, técnicas, acadêmicas. Não que não sejam importantes, mas poucas organizações de fato buscam compreendê-los a partir de suas vivências diversas, de suas experiências, de suas buscas – enfim, de suas paixões. Aliás, acho que nem estamos muito preparados para isso. E mais: será que nos comprometemos a alinhar os papéis dos profissionais que já estão conosco àquilo que eles realmente se dedicaram a realizar vigorosamente para o benefício da organização?

Visitei recentemente uma grande empresa que tinha o desafio de estimular o intraempreendedorismo. Conversando com as pessoas, ficou claro que o que procuravam não eram suas paixões, mas títulos, melhores salários (apenas pelos salários, sem que estivessem relacionados a realizações que os justificassem). Seus executivos tornaram-se vítimas de si mesmos. Não faziam o que queriam, mas não se davam a oportunidade de mudar. Como o empreendedorismo pode se manifestar nesse ambiente.

É certo que existem outros pontos para que o empreendedorismo seja uma realidade dentro das organizações: outras atitudes, processos e tarefas que o suportem, recursos adequados (apesar de achar que, às vezes, a falta de recursos pode até ajudar). Mas nada disso pode ser discutido sem a condição básica de existirem pessoas dedicando às organizações o potencial ilimitado de suas almas – um ganho surpreendentemente significativo se contraposto ao hábito vigente de nos satisfazermos com a mera presença de corpos que já se acostumaram a apenas estar lá.

Algumas dicas práticas para ter pessoas apaixonadas dentro da organização:

• Procure entender em um aspecto mais amplo quem são as pessoas que estão do seu lado, transcenda dos aspectos técnicos: Qual a história de vida dessas pessoas? Tente identificar quais foram as escolhas que elas fizeram, que riscos tomou para realizar suas escolhas. Por exemplo: algumas pessoas passam por restrições financeiras para conseguir concluir a graduação que queria, ou usou formas criativas em um trabalho onde precisou enfrentar bastante resistência e mesmo assim não desistiu.
• Tente entender que temas são aqueles que brilham os olhos das pessoas. Para isso não tente enquadrar qualquer conversa, deixe-as fluírem e tente observar quais são os pontos que as entusiasmam.
• Tenha sempre momentos onde se possa entrar na informalidade – a informalidade permite acessar o que existe de mais genuíno nas pessoas e gerar ambiente de confiança.
• Estimule encontros periódicos para falar com as pessoas sobre como elas se vêem na organização, se realmente existe alinhamento entre as expectativas dos dois lados.
• Caso não haja alinhamento, se esforce para tratar a situação com maturidade. Isso significa que caso alguém não se veja na organização ela não precisa sair ou ser demitida imediatamente. Um saída planejada pode garantir uma transição sem rupturas para os dois lados e a continuação da relação, já que no futuro esse profissional poderá ter o que contribuir para sua organização como um fornecedor, um cliente ou até novamente como um profissional da empresa.

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Texto de Cláudio Garcia, presidente da DBM na América Latina e Líder Global da prática de Desenvolvimento de Talentos.

Fonte: Endeavor Brasil

Faça bom uso do LinkedIn

Em artigo publicado na edição 102 da revista HSM Management (janeiro/fevereiro 2014), a especialista em desenvolvimento de carreiras, Nicole Williams, mostra como aproveitar melhor as funcionalidades da rede social LinkedIn.  

Se você ainda não tem perfil neste rede social, ou já tem, mas não sabe usar, vale a leitura, que também é indicada para quem quer conseguir um emprego ou buscar algum profissional qualificado:  Mostre seu melhor perfil.

Estagiário, senta aqui, vamos conversar

É difícil entender a lógica de funcionamento do mercado de trabalho quando estamos no início de carreira. Nas relações sociais que se tornam mais complexas quando se existe uma estrutura hierárquica e um modelo de competição por trás, na incoerência do nosso papel como profissionais, que ora servimos pelos interesses do cliente, ora pelos interesses da empresa, e mais uma infinidade de informações intrínsecas em palavras e atitudes, que temos que captar e traduzir diariamente. 

São provas de fogo diárias e, por vezes, sentimos uma imensa sensação de revolta quando descobrimos que o aprendizado adquirido poderia, facilmente, ter sido absorvido em um simples bate-papo informal com alguém mais experiente.

- “Por que ninguém me disse isso antes?” – é aquela pergunta que não sai da cabeça. Isso provavelmente explica o sucesso que os programas de mentoring têm gerado entre os jovens.

Então, foi por isso tudo que, sensibilizada por alguns desabafos que andei escutando, reuni cinco conselhos importantes no estilo “papo reto”, e que no passado, poucos tiveram coragem de me dizer:

1. Se você é novo na empresa, preocupe-se em saber “como a banda toca” antes de sair mostrando seu potencial. O fato de você ter vindo de uma faculdade de primeira linha, falar inglês fluente e ter sido voluntário na África não te dão tantos créditos como imagina, até que você comece a mostrar resultados concretos. O dia a dia corporativo funciona de um jeito bem menos curricular; mais baseado em relações ganha-ganha. Dica: Entenda como seu gestor trabalha e as características que ele valoriza em um profissional. Esqueça o resto pelos próximos seis meses.
2. Não basta fazer um bom trabalho, as pessoas precisam saber disso. Uma vez escutei uma frase muito interessante a respeito: “Você se mantém no emprego pelos resultados, mas cresce pelos relacionamentos”. Essa é a grande sacada do marketing pessoal bem executado. Dica: Combine reuniões periódicas com seu chefe para alinhar o andamento de suas responsabilidades, e de quebra, aproveite a oportunidade para vender seu peixe; apresentar novas ideias, riscos, e por que não, dividir suas conquistas.
3. Boa aparência importa sim! Não é beleza, é boa aparência. Facilita o estabelecimento da empatia no primeiro contato e ajuda a transmitir credibilidade. Profissionais competentes têm, por vezes, oportunidades de crescimento adiadas por não transmitirem uma imagem que esteja alinhada à organização ou ao cargo que representa. Dica: Adapte sua vestimenta, postura e vocabulário ao ambiente corporativo que você trabalha. Faça uma análise de como se comportam as pessoas que mais se destacam e absorva o que elas possuem de melhor.
4. Escolha a batalha que você quer vencer. Sair levantando bandeiras o tempo todo em prol de uma verdade que você acredita faz mal à saúde. As coisas não vão sair sempre do jeito que queremos e, honestamente, pouquíssimos profissionais bem sucedidos tiveram uma carreira linear, mesmo com seus objetivos iniciais alcançados. Dica: Sempre que se ver diante de um conflito, independentemente do resultado, aprenda com ele. Resolver/intermediar conflitos é uma das habilidades que mais utilizará ao longo da carreira, principalmente quando estiver em cargos de gestão.
5. Pare de reclamar ou caia fora. Uma vez escutei de uma amiga a seguinte situação: ela estava desmotivada no trabalho por causa de seu chefe e da demora para conseguir uma promoção. De fato tinha todos os motivos para justificar sua insatisfação, mas não fazia nada a respeito, só reclamava. Naturalmente seu desempenho começou a cair, cada vez mais, e mais, até o dia em que foi demitida e ainda teve que escutar do chefe que não entendia por que uma funcionária tão promissora tinha se deixado chegar a esse ponto. Dica: Mexa-se antes que o jogo vire contra você. Primeiro tente uma conversa com quem teve o desentendimento. Meça as palavras ao falar. Se não for possível por algum motivo ou não der certo, avalie a possibilidade de falar com um superior ou par dessa pessoa.

Vale lembrar que os conselhos acima são inteiramente baseados na opinião da autora, e lógico, se conselho fosse sempre bom, a gente vendia, não saia dando por ai. Então, o que aconselho antes de tudo isso é que você faça uma reflexão muito honesta e particular para saber onde deseja chegar profissionalmente e então descobrir se vale a pena seguir os padrões que seu universo corporativo lhe impõe.

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Texto de Beatriz Carvalho.

Fonte: Administradores.com.br

Programa de equidade de gêneros revela a força do trabalho feminino

A edição 102 da revista HSM Management (janeiro/fevereiro 2014) trouxe um artigo em que a diretora executiva da Vale Vânia Somavilla, a ex-executiva da mineradora Carla Gama e a consultora Carmem Migueles descrevem detalhes do programa de equidade de gêneros que está fazendo a Vale encontrar oportunidades diferenciadas nos negócios e contribuindo para quebrar paradigmas no mercado corporativo brasileiro. Vale a pena conferir: Descobrindo um oceano azul com a força de trabalho feminina.

Treinamento de integração na Ambev

Vale a pena conferir o vídeo de integração da empresa Ambev, um exemplo do que as grandes empresas estão investindo atualmente:

Treinamento de integração

O treinamento de integração é tão importante quanto um processo de recrutamento e seleção assertivo, segundo Weiss* (2006, p. 117) este treinamento visa “adaptar o novo colaborador à empresa contratante, facilitando seu processo de socialização no novo cenário de aprendizado no qual ele inicia suas atividades profissionais”, ou seja, o colaborador precisa ser acolhido da melhor forma possível.

A socialização do novo colaborador com a cultura da empresa e com as atividades que irá desempenhar é muito importante. Se nesta etapa o mesmo for mal recebido ou mal orientado, o resultado será traduzido em retrabalho ou desligamento do colaborador. As empresas precisam entender como este processo é delicado e importante, pois toda a trajetória do colaborador será baseada no primeiro dia de trabalho e como ele foi acolhido pela empresa e seus membros.

Mesmo no caso das pequenas empresas que não possuem um colaborador especifico para os processos de recursos humanos, o gestor da área pode assumir este papel. Nas médias empresas existe um colaborador na área de recursos humanos que pode, juntamente com o gestor da área, realizar o treinamento. Já nas grandes empresas existe um departamento especifico para isto, que elabora treinamentos que podem durar de uma semana a três meses com vários temas envolvendo teoria e prática. Independentemente do tamanho da empresa é possível cumprir os itens indicados abaixo. 

Segundo Weiss (2006) os principais itens que precisam ser incluídos neste tipo de treinamento são:

• Ritual de boas vindas;
• Apresentação da estrutura física da empresa;
• Apresentação dos gestores da empresa;
• Apresentação dos outros colaboradores (equipe) da empresa;
• Apresentação do organograma, negócio, missão, visão e valores institucionais;
• Apresentação da estratégia organizacional;
• Apresentação dos aspectos fundamentais da cultura organizacional;
• Apresentação das políticas, normas e procedimentos (manual do colaborador);
• Apresentação dos produtos e serviços oferecidos pela empresa; 
• Apresentação das informações relacionadas ao cargo (descrição de cargo) e o desempenho esperado;
• Entrega de manuais administrativos;
• Validação dos documentos de registro do colaborador.

Este tipo de treinamento pode também incluir vários treinamento técnicos. No caso da empresa que está contratando profissionais que não têm experiência no cargo ou que precisam ser moldados no processo interno da empresa, pode utilizar métodos à distância ou presencial. Outro item interessante é realizar treinamentos de reintegração anuais para refrescar as antigas normas e processos ou informar novos.

Algumas empresas estão modernizando este processo utilizando, por exemplo, o gamification (trata-se de um complexo sistema de metas e métricas disponibilizado por meio de games, intranet ou rede social corporativa, que tem como objetivo reconhecer e recompensar aqueles que tenham um determinado comportamento), vídeos institucionais bem elaborados, treinamentos e cursos na modalidade EAD, entre outros, para ajudar os colaboradores a se adaptar a cultura da empresa mais facilmente.

Fonte: RH Portal


* WEISS, Cristina Aiach. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo, Pearson, 2006, p. 117-126.

Consultoria de Recolocação Profissional, Outplacement e Headhunting

O amplo mercado de serviços em recursos humanos é bastante frequente a existência de empresas que se propõem a oferecer assessoria com o objetivo de auxiliar profissionais, executivos ou não, na busca de uma recolocação no competitivo mercado de trabalho. Volta e meia, pela internet ou pela mídia em geral, vemos novas empresas oferecendo esses serviços. Porém, não obstante os já numerosos alertas publicados pela imprensa em geral, escrita e falada, muitas pessoas, movidas pela inocência e, principalmente, pelo desespero de conseguir um emprego de forma fácil e rápida, acabam ludibriadas por pseudo-consultores que se aproveitam dos sonhos e da fragilidade de pessoas de bem para vender-lhes aquilo que jamais irão entregar.

Antes de tudo, é preciso que se diga que o mercado de recolocação profissional (pessoa-física) ou Outplacement - como é conhecido quando oferecido no modelo empresarial/corporativo - é uma atividade lícita, complexa e muito necessária, possuindo grande demanda de serviços, justamente porque cada vez mais pessoas necessitam de apoio e orientação especializados para que possam enfrentar, com diferenciação, os processos de seleção das empresas - esses cada vez mais exigentes. 

Contudo, o simples exercício da atividade, exige a atuação de Consultores com “C” maiúsculo, munidos da experiência e competência necessárias para que possam, de fato, ajudar quem necessita de orientação. Portanto, em se tratando de atividade lícita e necessária, estamos falando, na verdade, de um problema ético, ou seja: pessoas irresponsáveis trabalhando em empresas duvidosas, cuja missão parece ser uma só: enganar as pessoas. Isso é um caso de polícia e precisa acabar. 

Na condição de Consultor de Outplacement, a única maneira que vejo para contribuir para o fim desse tipo de “crime”, é procurar esclarecer e divulgar as boas-práticas da atividade, alertando e conscientizando um maior número de pessoas para que, caso encontrem alguma empresa desonesta pela frente, sejam capazes de identificar e separar o joio do trigo, evitando desgastes desnecessários, pois já bastam as preocupações normais de quem busca uma recolocação. A seguir, apresento alguns conceitos, práticas e reflexões gerais com esse objetivo. 

• Recolocação profissional é uma denominação que, em geral, caracteriza a atividade de consultoria que objetiva oferecer apoio e orientação para facilitar o processo de recolocação profissional no mercado de trabalho. Como pessoa-física, você contrata esses serviços e arca totalmente com os seus custos, estando empregado ou não.

• Já a consultoria de outplacement, indica que a empresa que demite o profissional deseja auxiliá-lo em sua busca de uma nova recolocação. Para tanto, a empresa demissora contrata os serviços de uma consultoria e, nesse caso, os custos são todos da empresa, você não paga nada. Em ambos os casos, cuidado. Escolha bem a empresa que irá ajudá-lo.

 

• O headhunter – também conhecido como caça-talentos – é um consultor cujo trabalho se resume em recrutar e selecionar, no mercado, profissionais para uma determinada empresa que contratou os seus serviços, segundo um conjunto de características – perfil do cargo – determinado pela organização contratante. É o outro lado da mesa. Nesse caso, um headhunter poderá perfeitamente buscar o profissional que necessita em alguma empresa de recolocação ou outplacement.

Em geral, para ambos os casos, as boas consultorias devem oferecer apoio e orientação de bom nível em duas frentes: análise e revisão da carreira profissional (coaching) e auxílio no planejamento das estratégias para a melhor divulgação no mercado. Obviamente, que outras práticas também são muito necessárias, como elaboração de um material curricular diferenciado, orientação para participação em processos de seleção e um acompanhamento “de perto”, através de um trabalho individual, que mostre interesse e empatia pelo cliente.

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Texto de Gilberto de Moraes, Psicólogo organizacional e Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Consultor sênior de Recursos Humanos e "Executive Coaching", Treinamento, Desenvolvimento e Avaliação de executivos e profissionais. Diretor-responsável pelas áreas de Outplacement/Recolocação Profissional e Aconselhamento de Carreiras – Coaching, da Facioli Consultoria. 

Fonte: RH Portal

O que é Headhunter e como ser um?

Headhunter é um termo em inglês que significa “caçador de cabeças”. Ele seleciona os melhores profissionais do mercado em áreas executivas, aliando as necessidades da empresa com a qualificação do profissional. Ele se torna um mediador entre empresa e profissional. 

O Headhunter tem que entender e conhecer bem a empresa e suas necessidades, avaliando detalhadamente o cargo, função e muitas vezes até mesmo o perfil da pessoa que estará diretamente ligada ao candidato, para que possa ambos possam estabelecer um relacionamento duradouro, de confiança e acima de tudo de produtividade. A maior diferença entre um recrutador e um Headhunter é sua rede de relacionamentos, ou seja, o networking. Normalmente, ele é muito bem relacionado, alguém que gera confiança e que sabe onde encontrar as pessoas certas, para o cargo certo. 

Em alguns casos o Headhunter faz propostas para que o candidato saia da empresa em que se encontra e paga uma “luva” ou mesmo maiores benefícios para que valha a pena sair de onde se encontra para se aventurar em outra empresa. Dificilmente um Headhunter seleciona alguém somente pelo currículo. Ele literalmente caça os melhores e existe uma grande probabilidade de os melhores estarem empregados. Portanto, é necessário fazer um processo de coaching, perguntas muito bem colocadas, para saber se o candidato está feliz na empresa em que se encontra ou almeja maiores desafios. Em alguns momentos o coachee é o diretor da empresa e em outros momentos o coachee é o próprio candidato.

Não existe um treinamento ou uma faculdade que forme um Headhunter, suas habilidades advêm de sua vivência, suas experiências anteriores em vários cargos e funções, sua ampla rede de contatos e de seu poder de negociação, convencimento, argumentação e de ser um bom coach para ouvir os dois lados, empresa e candidato. O Headhunter não cobra taxas, nem cursos, ele recebe da empresa que o contrata. Hoje, existem algumas pessoas no mercado que se autointitulam Headhunter para ganhar dinheiro à custa de profissionais que desejam uma posição melhor. 

Perfil do Headhunter: 

• Ter confiança em si mesmo.
• Ter iniciativa e liderança.
• Ser empreendedor, ter uma visão ampla de todos os ângulos da empresa e ser um pouco detetive; identificar se aquele cargo é realmente necessário, analisar o descritivo de função, o organograma, missão e a visão da empresa para o futuro.
• Saber ouvir verdadeiramente para entender a real necessidade da empresa, ouvir o que é dito e o que não é dito. Em muitos casos o que a diretoria pensa precisar não é sua real necessidade.
• Ter entusiasmo e persistência.
• Ser ambicioso, sabendo que dinheiro é conseqüência de utilizar-se da regra de ouro: fazer ao outro aquilo o que gostaria que fizessem por mim. Ganha x Ganha x Ganha. Ganha a empresa, o candidato e o Hudhunter. Se um dos lados não estiver satisfeito não foi uma boa contratação.
• Boa comunicação verbal e escrita.
• Ser resistente à frustração, saber tirar proveito do fracasso.
• Comprometimento com sua escolha, acompanhar o desenvolvimento do candidato na empresa.
• Ter uma personalidade agradável.
• Saber obter cooperação.
• Ser discreto, a grande maioria das vagas é sigilosa e deve se manter assim para que as contratações tenham êxito.
• Saber administrar o tempo.
• Ter concentração e foco.

Quanto ganha um Headhunter?

Depende da rede de relacionamentos que ele possui e de sua credibilidade. Como as contratações acontecem em cargos executivos, pode variar de um salário do executivo ou a combinar com a diretoria da empresa que o contrata para conseguir o candidato no mercado de trabalho. Uma excelente contratação traz, muitas vezes, resultados milionários para a empresa, já que cumprir metas, planejar novas ações, organizar a empresa e conseguir novos clientes são funções de pessoas de alta competência. O Headhunter também contribui para o baixo índice de turnover (rotatividade de pessoal) que gera um custo altíssimo para as empresas, pois pessoa errada no lugar errado significa dinheiro jogado no lixo.

Como saber se o Headhunter é um bom profissional?

Medindo se suas contratações tiveram resultados satisfatórios para as empresas e candidatos. O Headhunter consegue clientes pela sua reputação, pela confiança que gera e as indicações que recebe. Portanto, ser Headhunter é entender de gente, saber ouvir com os olhos, coração e ouvidos. 

Texto de Reginah Araujo.

Fonte: Portal Carreira & Sucesso 

Mentoring: uma estratégia de valorização das mulheres nas empresas

Uma palavra cada vez mais utilizada no mundo corporativo, o mentoring agora vem sendo aplicado como estratégia de fortalecimento da liderança feminina nas empresas. Para quem não está familiarizado com a expressão, trata-se de uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional, realizada com a ajuda de um mentor ou mentora, para compartilhamento de conhecimento. Como o próprio nome diz, ele atua como alicerce do profissional e será uma espécie de referência no qual o profissional poderá se espelhar e visualizar seu crescimento dentro da empresa. Muitas vezes, esse processo acontece de forma natural, quando profissionais elegem outros para conversar de tempos em tempos ou antes de tomar decisões importantes, porque valorizam sua opinião como uma contribuição a sua carreira. 

A ferramenta de mentoring está sendo usada com o intuito de melhorar o desenvolvimento dos colaboradores e, consequentemente, alcançar melhores resultados. Com a maior necessidade de alinhamento da estratégia das empresas, os programas de mentoring - que eram, inicialmente, aplicados apenas em casos de sucessão, como aposentadoria ou desligamento de colaboradores, talentos em potencial e momentos em que há necessidade de acelerar a adaptação da cultura corporativa - passaram a fazer parte da rotina delas. A mentoria também é indicada em casos em que há necessidade de transpor e assegurar, dentro da organização, conhecimentos de qualquer natureza.

Notamos que, nos últimos anos, as mulheres vêm cada vez mais buscando aumentar o seu espaço nas empresas. Neste cenário, o mentoring, que já vinha conquistando a simpatia entre executivos, surgiu como uma forma de consolidar a liderança feminina corporativa e, de três anos para cá, vem ganhando lugar de destaque na carreira delas. Também vem sendo usado como uma forma de ampliar o olhar sobre o trabalho das mulheres e como alavanca para o crescimento de sua trajetória profissional.

No caso dessas profissionais, as mentoras tornam-se um espelho de liderança e um pilar para que elas possam vencer as barreiras do ambiente corporativo altamente competitivo onde, geralmente, os homens contam com maiores e melhores oportunidades de crescimento. Para as executivas ou líderes, esse processo pode ser o melhor caminho para aprimorar tanto a vida profissional quanto pessoal, uma vez que ambas acabam se interligando naturalmente, e uma ótima fonte de troca de experiências e de superação de desafios, evitando assim que muitos erros voltam a se repetir. O apoio de um mentor ou uma mentora é mais do que uma forma de aprimoramento dos negócios. Neste caso, funciona como estímulo profissional já que as mentoriadas veem neles e nelas o sucesso que desejam para si. 

Contar com o apoio de alguém que já vivenciou mais do que você é fundamental para o sucesso de qualquer carreira, principalmente, para as mulheres que estão no meio da corrida, mas que ainda tem muito desafios a enfrentar. Sabemos que é um trabalho de médio a longo prazo, mas que vai trazer resultados duradouros e permanentes até o fim da carreira.

 Texto de Patrícia Molino, Manuel Fernandes e Steve Rimmer.

Fonte: Gestão&RH

O que é mentoring?

Algumas ferramentas de desenvolvimento profissional são cada vez mais utilizadas pelas empresas com o intuito de melhorar o desempenho dos colaboradores e, consequentemente, alcançar melhores resultados. Uma destas práticas é o processo de mentoring, que vem crescendo e tornando-se fundamental para o crescimento dos funcionários. 

Mentoring é o nome do processo de transposição de conhecimento, realizado com a ajuda de um mentor – profissional que irá estimular o desenvolvimento de um profissional em início de carreira, cargo ou novo em uma determinada corporação. O mentor normalmente é alguém que está na mesma empresa e área que o profissional e em um cargo superior. É uma espécie de espelho em que o funcionário visualiza seu crescimento, por isso, ele mesmo será responsável por essa escolha ou poderá ser orientado pelo RH para tomar a melhor decisão. 

Para Ana Artigas, diretora de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento da Caliper Brasil,  empresa de gestão estratégica de talentos, o mentor atuará como o alicerce do profissional, “ele será o guru que possui uma carreira que o profissional almeja seguir. O processo de mentoring depende muito da relação entre os dois profissionais. Há os que colocam suas dúvidas numa conversa informal e há os que, de forma planejada, marcam encontros periódicos, a fim de desenvolver as habilidades e competências”. 

A mentoria também é indicada em casos em que há necessidade de transpor e assegurar, dentro da organização, conhecimentos de qualquer natureza. O projeto deve partir do RH, alinhado com as estratégias de todo o corpo diretivo das organizações. Essa é a premissa para que ele seja bem sucedido. O próximo passo é identificar quais as posições-chave ou tipos de conhecimento que devem ser retidos na organização. 

Iniciar um programa de mentoring dentro da empresa não exige muita complexidade, basta que a organização tenha líderes bem preparados e focados em desenvolver pessoas. Geralmente, líderes com perfil mais coach e suficientemente pacientes podem se tornar excelentes mentores. A ideia do mentoring é desenvolver pessoas de acordo com o que a empresa em questão espera do profissional. 

Grandes empresas têm programas estruturados e aplicações variadas para a ferramenta, atingido constantemente resultados de excelência com esta iniciativa. O Desafio Brasil, maior competição de startups de base tecnológica, encabeçada pelo  GV cepe – Centro de Estudos em Private Equity & Venture Capital da Fundação Getulio Vargas –, é, talvez, a iniciativa de mentoring mais concreta e bem sucedida do cenário corporativo.

Fonte: Portal Carreira & Sucesso 

EAD: Antes e depois da cibercultura

O presente texto* advoga a ideia de que o advento da cibercultura traz vastas possibilidades para se repensar as hegemônicas práticas de Educação a Distância (EAD). Inicia-se com uma brevíssima retomada histórica das principais mídias utilizadas na EAD, no Brasil, e prossegue com considerações sobre a cibercultura, com o intuito de destacar sua contribuição para a elaboração de cursos mais intertextuais, hipermidiáticos, dialógicos e coautorais. 

Estudos sobre a história da EAD no Brasil (BARROS, 1994; GIUSTA, 2002) evidenciam que essa modalidade iniciou-se nas proximidades da década de 1940. A Fundação do Instituto Rádio-Monitor, o Instituto Universal Brasileiro e o Projeto Minerva configuram-se como os marcos históricos daquela época. Pautada notadamente em material impresso, a primeira geração da EAD no Brasil cumpriu os fins a que se destinava: promover acesso ao conhecimento socialmente legitimado a segmentos sociais menos favorecidos, mediante ações de educação formal e não formal. Além do material impresso, o rádio também se situou como importante difusor dos cursos oferecidos na EAD da época.

Com a chegada das fitas e vídeos cassete, a EAD incorporou estes dispositivos ao desenho didático de seus cursos, com materiais instrucionais que, a partir de então, também faziam uso destas mídias, em complemento ao rádio e ao material impresso. Anos mais tarde, o CD e o DVD viriam a cumprir, respectivamente, as funções da fita e do vídeo cassete. Entretanto, apesar da chegada desses dispositivos midiáticos, a lógica da mídia de massa predominava nos cursos desenvolvidos em EAD, pois eles ainda eram pensados a partir de uma abordagem instrucionista, em que o aluno seguia seu percurso de formação, com o apoio dos materiais autoinstrucionais e, eventualmente, contava com algum tipo de interação com a equipe de formação, por carta ou telefone.

Somente com a chegada da Internet é que foi possível começar a se pensar em desenhos didáticos que pudessem contemplar processos interativos entre formandos e formadores, via fóruns e listas de discussão. Contudo, a primeira geração da Internet ainda não permitia a vivência plena da dialogia digital e da mediação partilhada (PESCE & BRUNO, 2007) entre professores e alunos, pois aos estudantes cabia acessar as informações do curso e, no melhor dos casos, interagir com o professor e com seus colegas de modo assíncrono, via fóruns e listas de discussão. A vivência do conceito de coautoria ainda não se pronunciava.

Com a segunda geração da Internet, a chamada Web 2.0, é que a cibercultura se consolida. Com a chegada da Web 2.0, a arquitetura intertextual, hipermidiática, dialógica e coautoral da cibercultura pôde ser pensada com mais propriedade no âmbito educacional. Na cibercultura veiculada na Web 2.0, o usuário insere-se como produtor e desenvolvedor de conteúdo e não somente como receptor de mensagem e/ou conteúdo de aprendizagem postado por outrem. A cibercultura, ao conjugar texto, áudio, imagem, animação e vídeo, assume uma natureza hipermidiática, que potencializa as formas de publicação, compartilhamento e organização de informações e amplia os espaços de interação (PRIMO, 2008). 

Para Pierre Lévy (1997), analogamente à escrita e à imprensa, as Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) trazem consigo um novo modo de pensar o mundo e de conceber as relações com o conhecimento. Nesse cenário, a simulação levanta-se como modo de conhecimento próprio da cibercultura. Os games e ambientes imersivos, como Second Life, ratificam a oportuna observação de Lévy e podem ser levados em conta na elaboração de desenhos didáticos de cursos em EAD.

Lucia Santaella (2004) salienta que a interação insere-se na medula dos processos cognitivos, nos ambientes de rede. Ao destacar que o dialogismo traz nova luz para se compreender a interatividade e seu papel no desenvolvimento do perfil cognitivo do leitor imersivo, a pesquisadora declara: “(...) assim como as operações realizadas no ciberespaço externalizam as operações da mente, as interatividades nas redes externalizam a essência mais profunda do dialogismo” (SANTAELLA, 2004, p. 172). 

No contexto coautoral e criativo das “linguagens líquidas” da cibercultura (SANTAELLA, 2007) formam-se as redes sociais: fenômeno que tanto impacto vem causando às atuais organizações societárias, por se opor diametralmente à indústria cultural (ADORNO & HORKHEIMER, 1985). Para Antoun (2008), em contraposição à mídia irradiada, as redes sociais da cibercultura promovem comunidades de atividade ou interesse, graças à democratização não só do acesso à informação, mas também da publicação de produções e da ‘vigilância participativa’ – termo por ele designado para se referir ao conjunto das expressões de opinião postadas como comentários, nos ambientes digitais.

Costa (2008) sinaliza o sentimento de confiança mútua como um dos aspectos basilares da consolidação das redes sociais na cibercultura. Em concordância com Lévy (2002), o pesquisador salienta a relevância das redes sociais, pela capacidade de ação e potencialidade cooperativa. Em nosso entendimento, tais atributos materializam-se, por exemplo, quando cidadãos de Estados totalitários utilizam os dispositivos da cibercultura para “burlar” a censura e mostrar ao mundo os despotismos de seu país. O estudioso finaliza advertindo que o fenômeno social da Web 2.0 nos força a pensar em outras formas de nos organizarmos em comunidades. Parafraseando Costa (ibid), salientamos que a cibercultura demanda da educação novos modos de organização.

Ao pensar a Educação a partir do advento da cibercultura, trazemos Valente (1999), que distingue três abordagens na EAD. Na abordagem broadcast, o professor transmite a informação, via aparato tecnológico; daí sua proximidade com a concepção instrucionista. Esta abordagem consagra-se pelo apelo econômico; ou seja, pela possibilidade de se promover cursos financeiramente convidativos. Na “virtualização da sala de aula presencial”, o professor transfere para o espaço virtual a mesma dinâmica da aula presencial. Esta abordagem é muito comum, pela tendência dos formadores a transpor a dinâmica dos cursos presenciais para o contexto digital, sem as devidas readequações. Por sua vez, a abordagem “estar junto virtual” contempla a dinâmica comunicacional, que privilegia a mediação do professor junto ao aluno, por meio da tecnologia, para que se realize o ciclo construcionista “descrição-execuçãoreflexão-depuração-descrição”.

Tecnicamente, os dispositivos e interfaces da cibercultura ampliam a possibilidade de se pensar em cursos mais dialógicos em EAD. Entretanto, para que isso ocorra é preciso vontade política. Vontade essa que se revela, por exemplo, na concepção de cursos economicamente não tão convidativos, que preveem uma relação adequada entre formador e alunos (por volta de 1 para 30), por apostarem na importância da formação dialógica (PESCE 2008). Aí incide um exemplo de vontade política de primar pela qualidade educacional, a despeito das possibilidades tecnológicas de se promover cursos em larga escala.

A partir dos aspectos teóricos até então anunciados, sintetizamos nossa reflexão sobre a contribuição da cibercultura para o avanço qualitativo da EAD:

• A cibercultura acena outra lógica para a EAD, que não a instrumental, pragmática e prescritiva.
• A cibercultura possibilita a ampliação da perspectiva de alteridade, ao promover vínculos entre sujeitos sociais de distintas culturas, que vivem circunstâncias sóciohistóricas semelhantes (por exemplo: vínculos entre professores da Educação Básica de distintos países). Essa condição é profícua ao enfrentamento esclarecido dos desafios que se lhes apresentam no cotidiano.
• As redes sociais da cibercultura configuram-se como elemento importante para se subverter o status quo (como exemplo, o uso que tem sido feito pelos cidadãos de alguns países do Oriente Médio para enfrentar os regimes ditatoriais). 
• A cibercultura oferece a possibilidade de se trabalhar com diferentes dimensões da linguagem (textual, imagética, sonora...), em respeito aos distintos estilos de aprendizagem. Nesse cenário, destacamos o papel da simulação aos processos cognitivos.
• O registro das interações no ciberespaço traz uma importante contribuição para a metarreflexão do aluno, do professor e do grupo como um todo, sobre o processo de construção do conhecimento, na interface entre as dimensões intra e intersubjetiva.
• As características coautorais dos dispositivos e interfaces da cibercultura oportunizam a vivência plena da dialogia digital e da mediação partilhada: elementos fundantes da formação de comunidades de aprendizagem, para além dos tempos e espaços da sala de aula.

Conforme dito no início do presente texto, a cibercultura traz vastas possibilidades para se repensar as hegemônicas práticas de EAD. Contudo, além da condição técnica, é preciso vontade política para se imprimir uma racionalidade mais dialógica, capaz de auferir um avanço de fato qualitativo a essa modalidade de educação.

*Artigo de Lucila Pesce. Mestre e doutora em Educação: Currículo pela PUC/SP, com pós-doutorado em Filosofia e História da Educação pela UNICAMP. Professora da UNIFESP. 

Fonte: PESCE, Lucila. EAD: Antes e Depois da Cibercultura. In: SANTOS, Edméa (Coord.).
Cibercultura: o que muda na educação. Rio de Janeiro: Programa Salto para o Futuro,
TV Escola, Ano XXI, Boletim 03, abr. 2011. Disponível em: <http://tvbrasil.org.br/fotos/salto/series/212448cibercultura.pdf>.

Inteligência coletiva aplicada às organizações

O termo ‘inteligência coletiva’ foi desenvolvido por Pierre Lévy, um filósofo da informação que se ocupa em estudar as interações entre a internet e a sociedade. Ele a define como “uma inteligência distribuída por toda parte, incessantemente valorizada, coordenada em tempo real, que resulta em uma mobilização efetiva das competências”. Para Arthur Hyppólito de Moura, a base fundamental da inteligência coletiva se constitui no reconhecimento e no enriquecimento mútuos das pessoas, considerando a multiplicidade de sua história, seus conhecimentos e capacidades. Ela cria a perspectiva de um laço social construtivo e cooperativo, onde cada um, embora não saiba tudo, pode colaborar com aquilo que sabe. 

Esse tema despertou minha atenção a partir de 2008, quando passei a gerenciar projetos de desenvolvimento humano e organizacional baseados no princípio de que "ninguém sabe tudo, todos sabem alguma coisa, todo o saber está na humanidade. O saber não é nada além do que as pessoas sabem” (LÉVY, Pierre. Inteligência coletiva: por uma antropologia do ciberespaço. 5. ed. São Paulo: Edições Loyola, 2007). 

A prática levou-me a estudar mais o assunto, a ponto de elaborar meu Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) de Pós-Graduação com o seguinte título: Inteligência Coletiva Aplicada às Organizações - Um Modelo Disruptivo para o Desenvolvimento de Capital Humano. O artigo acadêmico, na íntegra, você confere AQUI.

Blended learning

O blended learning é considerado uma opção de aprendizagem que permite aos alunos a possibilidade de ensino a distância juntamente com o presencial. As aulas expositivas são ótimas oportunidades de feedback, engajamento, motivação e, principalmente, troca de experiências. 

A introdução de ferramentas digitais como redes sociais, lousa digital, tablets, smartphones e aplicativos online permitem uma motivação maior aos estudantes e ainda uma economia de locomoção, tempo e gastos agregados a cursos presenciais. “O grande diferencial é poder trabalhar com diversos tipos de aprendizagem, ou seja, com diferentes mídias, o que permite uma interação com o assunto que está sendo estudado. As mídias são complementos dos conteúdos de sala de aula, e servem como ferramentas motivacionais, permitindo maior engajamento do aluno e aprofundamento do conteúdo”, Richard Vasconcelos, CEO Epic Brasil.

As características desta proposta de aprendizagem aproximam-se da realidade das empresas, pois integra processos de desenvolvimento e desempenho, garantindo resultados significados e mensuráveis para as corporações. “Para equipes que precisam de reciclagem e treinamentos específicos, e que não estão no mesmo Estado ou, até mesmo, no mesmo país, o blended learning é uma solução. Por exemplo, um treinamento de primeiros socorros por plataformas digitais foi uma solução que criamos para uma empresa aérea que teria muito custo em trazer todos os colaboradores em um único local. Foi criado um simulador e todos deveriam realizar a atividade antes do encontro presencial, economizando custos de locomoção, hospedagem, entre outros”, explica Vasconcelos. O blended potencializa a aprendizagem com a utilização de tecnologia, o que permite a personalização do ensino e eficiência nas iniciativas aplicadas.

Quando falamos de blended learning no ensino presencial podemos englobar todas as formas de interações, sendo, o coaching, participação em um curso, um almoço com colegas de trabalho, participação em um seminário, workshops e, obviamente, aulas expositivas. “Os pontos positivos do blended são a motivação, gerada ao aluno ou profissional, e possibilidade de replicar o mesmo conteúdo para várias pessoas. Já os negativos são as pessoas não acessarem os conteúdos digitais e somente aparecerem nas aulas presenciais e, também, os riscos de as  empresas não aplicarem corretamente o blended para seus colaboradores”, explica Richard.

Segundo Daniel Orlean, sócio-diretor da Affero, no Brasil a metodologia ainda não é bem desenvolvida, os conteúdos possuem forte apelo infantil, o que não atrai tanto o receptor. “No exterior estes conteúdos estão mais desenvolvidos, com criação de simuladores online, conteúdos atraentes para o público adulto, são poucas as empresas que disponibilizam conteúdos diferenciados”, enfatiza Orlean. Quando se fala de blended de treinamento, o foco principal, é atrair as características digitais e presenciais, para atrair atenção do participante e maior absorção das informações.

“Para profissionais de força de vendas, por exemplo, o blended pode ser utilizado como um material adicional sobre vendas e produtividade que será transmitido via tablets, smartphones, entre outros. Porém, para construção deste material deverá existir muita atenção e cuidado para que o material seja atrativo, objetivo e interativo para o usuário”, conclui Orlean.

Fonte: Portal Carreira & Sucesso

Andragogia nas empresas

Os profissionais de desenvolvimento de pessoas devem avaliar cuidadosamente cada situação para definir se a Andragogia é aplicável ou não. “Em alguns casos, os adultos estão tão condicionados ao modelo convencional, baseado nos princípios unidirecionais de entrega de conteúdo, que acabam não sendo envolvidos pelo modelo”, reforça  Conrado Schlochauer, sócio-diretor do LAB SSJ. Nesse caso, convém utilizar o modelo convencional, pelo menos como ponto de partida para envolver os profissionais no processo educacional e, a partir daí, oferecer a eles os recursos necessários para que aprendam a assumir a responsabilidade pelo seu aprendizado e migrar pouco a pouco, para o modelo andragógico.

Já para Luiz Fernando Garcia, especialista em psicodinâmica aplicada aos negócios, os profissionais de Recursos Humanos aplicam o método empiricamente, pois, quando um colaborador ingressa na corporação, irá diretamente encontrar colegas de trabalho modelados com a prática que será realizada pelo iniciante na empresa. “Portanto, a prática cotidiana já será vivencial, tornando a aprendizagem andragógica  possível”, explica Luiz Fernando. Outro fator importante é que o profissional já tem um quadro de funções a serem desempenhadas dentro da organização, o que facilitará seu desempenho, pois ele já tem noção do que precisará realizar para garantir os resultados. 

Para aplicar a Andragogia é preciso, além de conhecer os princípios fundamentais da aprendizagem de adultos, definir quais são os objetivos e propósitos da aprendizagem e seus resultados esperados. Nos programas de desenvolvimento de pessoas, é preciso prestar atenção aos seguintes aspectos:

1. O preparo dos aprendizes: O processo deve começar com um preparo dos adultos para a participação do programa, fornecendo-lhes informações sobre o programa e o conteúdo e ajudando-os a construir expectativas realistas de aprendizagem.
2. O clima: Para ser propício à aprendizagem, o clima deve inspirar confiança, respeito e colaboração. A informalidade pode ser mais eficaz do que a formalidade nesse processo, pois facilita a troca de experiências.
3. Planejamento: No processo de ensino andragógico, o aluno tem responsabilidade no planejamento de seu aprendizado, assim como o seu instrutor.
4. Diagnóstico das necessidades: O que precisa ser aprendido é uma descoberta feita por aluno e instrutor, juntos.
5. Definição de objetivos: Os resultados da aprendizagem são definidos a partir de negociação e não impostos por uma das partes.
6. Desenho dos planos de aprendizagem: O conteúdo é pensado de acordo com a necessidade de conhecimento.
7. Atividades de aprendizagem: Segundo a Andragogia, as atividades devem se basear em técnicas experimentais.
8. Avaliação: Deve contemplar a mensuração dos resultados obtidos com o programa e fazer um novo diagnóstico de necessidades.

Fonte: Portal Carreira & Sucesso