A Teoria dos Setênios e o processo de escolha da carreira

Para fechar o assunto Teoria dos Setênios, compartilho um artigo da psicóloga e consultora de desenvolvimento pessoal e profissional Rosana Rodrigues. Ela usa a Teoria dos Setênios para ajudar uma cliente a escolher e planejar sua carreira. Vale a leitura: O que você vai ser quando crescer?

Teoria dos Setênios, por Rubens Gimael e Regina Erismann

Teoria dos Setênios

Os setênios fazem parte da antroposofia, ciência que parte da compreensão do ser humano, a fim de que ele entenda não apenas a si próprio, mas todo o universo. De acordo com o Dr. Samir Rahme, especialista no assunto, a teoria dos setênios foi elaborada a partir da observação dos ritmos da natureza e baseia-se em dividir a vida em fases de sete anos. 

Segundo Rahme, os três primeiros setênios (0 a 21 anos) são denominados setênios do corpo, período em que o ser humano enfrenta a jornada do amadurecimento físico e formação da personalidade. Os três seguintes (21 a 42 anos) são os setênios da alma, período no qual o ser humano já passou por todas as experiências básicas da vida, fazendo várias opções como vida conjugal, trabalho e família. Entender cada uma dessas fases ajuda o ser humano a lidar com as crises, tirando o melhor proveito delas. 

Cada ano na vida de uma pessoa tem uma importância e singularidade que só será vivida nessa idade. Dos 7 aos 14 anos, por exemplo, há uma prontidão para aprender. É um período ideal para incentivos nas áreas da literatura, esportes, música. Aqui serão adquiridos valores que permanecerão pela vida toda. Dos 21 aos 28 anos, o ser humano vivencia a crise dos talentos. Nesse período os jovens sentem necessidade de viajar e estudar fora. É uma fase na qual se enfrenta o dilema da profissão ideal aflora o sentimento de independência. Já dos 35 aos 42 anos, o ser humano enfrenta a crise da autenticidade. É uma etapa em que se busca reconhecer os limites, estabilização da vitalidade, relação do ser e ter. É a fase de maturidade do ser, da busca do equilíbrio entre o espiritual e o terreno. Em seguida, dos 42 aos 49 anos, vem a crise biológica, ou a nova adolescência, período em que o ser humano desenvolve a coragem para atuar, aumenta a capacidade de altruísmo e de correr riscos. 

Ideias que definem os setênios: 

0 a 7 anos: O ninho. Interação entre o individual (adormecido) e o hereditário.

7 a 14 anos: Autoridade amada.

14 a 21 anos:  Puberdade/adolescência - Crise de identidade.

21 a 28 anos: Experimentar limites.

28 a 35 anos: Fase organizacional.

35 a 42 anos: Crise de autenticidade.

42 a 49 anos: Altruísmo x Querer manter a fase expansiva.

49 a 56 anos: Ouvir o mundo.

56 a 63 anos (e adiante): Abnegação/sabedoria.

Fonte: Portal IG 

Saiba mais: Resumo do Desenvolvimento do Ser Humano através dos 9 setênios

Características essenciais no processo de contratação

"Garimpando" no site da Endeavor, encontrei um vídeo no qual a consultora Sandra Betti apresenta três características que, na sua opinião, são fundamentais no processo de contratação: brilho no olho, faca no dente e caráter. Confira:

3 características essenciais para procurar na hora de contratar | Endeavor Brasil

Matriz de Eisenhower

Durante o tempo em que prestei serviços para uma empresa de São Paulo, um dos desafios diários era identificar as tarefas consideradas "importantes" e as consideradas "urgentes". Primeiro tive que aprender a diferenciar um termo do outro. E foi, aí, que descobri a Matriz de Eisenhower, criada pelo general Dwight Eisenhower, responsável por formular os planos gerais da estratégia dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial. 

Com a matriz, é possível dar prioridade ao que é realmente necessário e gerenciar melhor o tempo. O método ficou famoso pela seguinte frase do general: "O importante é raramente urgente. E o urgente é raramente importante". 

Ainda está confuso? Então vamos lá: a matriz de Eisenhower identifica as atividades que devem ser realizadas de acordo com os itens "importância" e  "urgência" considerando:

• Importante: atividades com prazo para serem realizadas e que trazem resultados a curto, médio e longo prazo. 

• Urgente: atividades realizadas com pressa, cujo tempo é curto ou já se esgotou. 

Em outras palavras:

• Importante: Planeje. 

• Urgente: Faça agora. 

Veja um exemplo da Matriz no link: Como organizar tarefas com o Método Eisenhower.

• No primeiro quadrante: Tarefas importantes e urgentes. São as que mais preocupam, pois normalmente envolvem pressão e resultados. Precisam ser feitas o mais rápido possível, uma vez que não há tempo para adiar. O jeito é fazer imediatamente. 
• No segundo quadrante: Tarefas não importantes e urgentes. São as tarefas que necessitam ser feitas com certa pressa e que podem ser delegadas. 
• No terceiro quadrante: Tarefas importantes e não urgentes. São as tarefas que exigem mais atenção e qualidade. É possível dedicar um pouco mais de tempo no planejamento, mas sem perder os prazos, para não cair no primeiro quadrante. Uma boa estratégia é agendar a atividade.  
• No quarto quadrante: Não importantes e não urgentes. São as tarefas irrelevantes ou improdutivas. Podem ser eliminadas ou adiadas sem problemas. 

Fonte: Benfatto

Gestão estratégica de informações - Por Karl Albrecht

Para complementar o tema Gestão estratégica de informações, indico outro artigo publicado na revista HSM Management em 2004. Nele, o famoso guru da administração e da inteligência organizacional, Karl Albrecht, defende a ideia de que o termo gestão do conhecimento está ultrapassado, uma vez que gestão pressupõe algum tipo de ordem sobre o conhecimento, o que não se deve fazer.  O que as empresas devem fazer é gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode prosperar – ou seja, gerenciar as culturas de conhecimento.  Por isso, propõe a substituição do termo (gestão do conhecimento) por inteligência organizacional. Confira: 

Um modelo de inteligência organizacional. 

Gestão estratégica de informações - Por Arthur Hyppólito de Moura

O meu Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) na Pós-Graduação foi sobre inteligência coletiva e um dos autores estudados foi Arthur Hyppólito de Moura (1942-2008), psicanalista, analista institucional e consultor com atuação na área de desenvolvimento de grupos e equipes junto a diversas organizações. Em um de seus artigos, publicado em Junho de 2001, ele faz uma abordagem interessante sobre o uso das Árvores de Conhecimentos na gestão estratégica de informação, o qual compartilho no link abaixo.

As Árvores de Conhecimentos e a Gestão Estratégica de Informações e do Conhecimento.

A tirania da aparência e as loucuras da sociedade

Neste último trecho da entrevista de Roberto Shinyashiki à Revista IstoÉ, ele ensina como se livrar da tirania da aparência e fala das quatro loucuras da sociedade:

O primeiro passo (para se livrar da tirania da aparência) é pensar nas coisas que fazem as pessoas cederem a essa tirania e tentar evitá-las. São três fraquezas. A primeira é precisar de aplauso, a segunda é precisar se sentir amada e a terceira é buscar segurança. Os Beatles foram recusados por gravadoras e nem por isso desistiram. Hoje, o erro das escolas de música é definir o estilo do aluno. Elas ensinam a tocar como o Steve Vai, o B. B. King ou o Keith Richards. Os MBAs têm o mesmo problema: ensinam os alunos a serem covers do Bill Gates. O que as escolas deveriam fazer é ajudar o aluno a desenvolver suas próprias potencialidades.

São quatro loucuras da sociedade. A primeira é instituir que todos têm de ter sucesso, como se ele não tivesse significados individuais. A segunda loucura é: “Você tem de estar feliz todos os dias.” A terceira é: “Você tem que comprar tudo o que puder.” O resultado é esse consumismo absurdo. Por fim, a quarta loucura: “Você tem de fazer as coisas do jeito certo.” Jeito certo não existe. Não há um caminho único para se fazer as coisas. As metas são interessantes para o sucesso, mas não para a felicidade. Felicidade não é uma meta, mas um estado de espírito. Tem gente que diz que não será feliz enquanto não casar, enquanto outros se dizem infelizes justamente por causa do casamento. Você precisa ser feliz tomando sorvete, levando os filhos para brincar.

Supervalorização dos heróis

Agora, o escritor Roberto Shinyashiki explica porque as pessoas se deixam levar pela necessidade de serem perfeitas em tudo e de valorizarem a aparência: 

Isso vem do vazio que sentimos. A gente continua valorizando os heróis. Quem vai salvar o Brasil? O Lula. Quem vai salvar o time? O técnico. Quem vai salvar meu casamento? O terapeuta. O problema é que eles não vão salvar nada! Tive um professor de filosofia que dizia: “Quando você quiser entender a essência do ser humano, imagine a rainha Elizabeth com uma crise de diarréia durante um jantar no Palácio de Buckingham.” Pode parecer incrível, mas a rainha Elizabeth também tem diarréia. Ela certamente já teve dor de dente, já chorou de tristeza, já fez coisas que não deram certo. A gente tem de parar de procurar super-heróis. Porque se o super-herói não segura a onda, todo mundo o considera um fracassado.

A gente não é super-herói nem superfracassado. A gente acerta, erra, tem dias de alegria e dias de tristeza. Não há nada de errado nisso. Hoje, as pessoas estão questionando o Lula em parte porque acreditavam que ele fosse mudar suas vidas e se decepcionaram. A crise será positiva se elas entenderem que a responsabilidade pela própria vida é delas.

Há uma tendência a reclamar, dar desculpas e acusar alguém. Eu vejo as pessoas escondendo suas humanidades. Todas as empresas definem uma meta de crescimento no começo do ano. O presidente estabelece que a meta é crescer 15%, mas, se perguntar a ele em que está baseada essa expectativa, ele não vai saber responder. Ele estabelece um valor aleatoriamente, os diretores fingem que é factível e os vendedores já partem do princípio de que a meta não será cumprida e passam a buscar explicações para, no final do ano, justificar. A maioria das metas estabelecidas no Brasil não leva em conta a evolução do setor. É uma chutação total.

"Cuidado com os burros motivados"

Neste trecho da entrevista de Roberto Shinyashiki à Revista IstoÉ, um alerta: "cuidado com os burros motivados", referindo-se ao modelo de gestão que premia pessoas mal preparadas:

Ele cria pessoas arrogantes, que não têm a humildade de se preparar, que não têm capacidade de ler um livro até o fim e não se preocupam com o conhecimento. Muitas equipes precisam de motivação, mas o maior problema no Brasil é competência. Cuidado com os burros motivados. Há muita gente motivada fazendo besteira. Não adianta você assumir uma função para a qual não está preparado. Fui cirurgião e me orgulho de nunca um paciente ter morrido na minha mão. Mas tenho a humildade de reconhecer que isso nunca aconteceu graças a meus chefes, que foram sábios em não me dar um caso para o qual eu não estava preparado. Hoje, o garoto sai da faculdade achando que sabe fazer uma neurocirurgia. O Brasil se tornou incompetente e não acordou para isso.

Falta às pessoas a verdadeira auto-estima. Se eu preciso que os outros digam que sou o melhor, minha auto-estima está baixa. Antes, o ter conseguia substituir o ser. O cara mal-educado dava uma gorjeta alta para conquistar o respeito do garçom. Hoje, como as pessoas não conseguem nem ser nem ter, o objetivo de vida se tornou parecer. As pessoas parece que sabem, parece que fazem, parece que acreditam. E poucos são humildes para confessar que não sabem. Há muitas mulheres solitárias no Brasil que preferem dizer que é melhor assim. Embora a auto-estima esteja baixa, fazem pose de que está tudo bem.

A hipocrisia do mundo corporativo

Dando continuidade à entrevista de Roberto Shinyashiki publicada na Revista IstoÉ, neste trecho ele fala sobre a hipocrisia que domina o mundo corporativo: 

O mundo corporativo virou um mundo de faz-de-conta, a começar pelo processo de recrutamento. É contratado o sujeito com mais marketing pessoal. As corporações valorizam mais a auto-estima do que a competência. Sou presidente da Editora Gente e entrevistei uma moça que respondia todas as minhas perguntas com uma ou duas palavras. Disse que ela não parecia demonstrar interesse. Ela me respondeu estar muito interessada, mas, como falava pouco, pediu que eu pesasse o desempenho dela, e não a conversa. Até porque ela era candidata a um emprego na contabilidade, e não de relações públicas. Contratei na hora. Num processo clássico de seleção, ela não passaria da primeira etapa.

(…) Quer ver uma pergunta estúpida feita por um presidente de multinacional no programa O aprendiz? “Qual é seu defeito?” Todos respondem que o defeito é não pensar na vida pessoal: “Eu mergulho de cabeça na empresa. Preciso aprender a relaxar.” É exatamente o que o chefe quer escutar. Por que você acha que nunca alguém respondeu ser desorganizado ou esquecido? É contratado quem é bom em conversar, em fingir. Da mesma forma, na maioria das vezes, são promovidos aqueles que fazem o jogo do poder. O vice-presidente de uma das maiores empresas do planeta me disse: “Sabe, Roberto, ninguém chega à vice-presidência sem mentir.” Isso significa que quem fala a verdade não chega a diretor?

Os heróis de verdade, segundo Shinyashiki

O escritor Roberto Shinyashiki concedeu uma entrevista a Camilo Vannuchi, da Revista IstoÉ, na qual ele combate a supervalorização da aparência e diz que falta, ao Brasil, competência e não autoestima. Vou postar os trechos desse interessante entrevista aqui no blog. Para cada trecho da entrevista será um post diferente, para facilitar a leitura.

Os heróis de verdade:

Nossa sociedade ensina que, para ser uma pessoa de sucesso, você precisa ser diretor de uma multinacional, ter carro importado, viajar de primeira classe. O mundo define que poucas pessoas deram certo. Isso é uma loucura. Para cada diretor de empresa, há milhares de funcionários que não chegaram a ser gerentes. E essas pessoas são tratadas como uma multidão de fracassados. Quando olha para a própria vida, a maioria se convence de que não valeu a pena porque não conseguiu ter o carro nem a casa maravilhosa. Para mim, é importante que o filho da moça que trabalha na minha casa possa se orgulhar da mãe. O mundo precisa de pessoas mais simples e transparentes. Heróis de verdade são aqueles que trabalham para realizar seus projetos de vida, e não para impressionar os outros. São pessoas que sabem pedir desculpas e admitir que erraram. 

Exemplos: 

Dona Zilda Arns, que não vai a determinados programas de tevê nem aparece de Cartier, mas está salvando milhões de pessoas. Quando eu nasci, minha mãe era empregada doméstica e meu pai, órfão aos sete anos, empregado em uma farmácia. Morávamos em um bairro miserável em São Vicente (SP) chamado Vila Margarida. Eles são meus heróis. Conseguiram criar seus quatro filhos, que hoje estão bem. Acho lindo quando o Cafu põe uma camisa em que está escrito “100% Jardim Irene”. É pena que a maior parte das pessoas esconda suas raízes. O resultado é um mundo vítima da depressão, doença que acomete hoje 10% da população americana. Em países como Japão, Suécia e Noruega, há mais suicídio do que homicídio. Por que tanta gente se mata? Parte da culpa está na depressão das aparências, que acomete a mulher que, embora não ame mais o marido, mantém o casamento, ou o homem que passa décadas em um emprego que não o faz se sentir realizado, mas o faz se sentir seguro.

25 livros para Gestores em RH

Fim de ano chegando e começam as famosas "listas de metas" para 2014. Para quem costuma fazer um check list de livros para ler no próximo ano, vale consultar a centésima edição da revista HSM Management. Nela é possível encontrar uma seleção de 100 livros que abordam temas como alta gerência, liderança, estratégia, marketing e vendas, inovação e criatividade, gestão de pessoas, desenvolvimento pessoal, tendências e biografias empresariais. Dentre esses 100, selecionei 25 livros para gestores em Recursos Humanos:

1. A Arte de Fazer Acontecer, David Allen (Campus/Elsevier, 2005).
2. A Quinta Disciplina, Peter M. Senge (Best Seller, 1990). 
3. A Sabedoria das Multidões, James Surowieki (Record, 2006). 
4. A Técnica dos Seis Chapéus, Edward De Bono (Ediouro, 1995). 
5. Capital Intelectual - A Vantagem Competitiva das Empresas, Thomas Stewart (Campus/Elsevier, 1998). 
6. Cinco Mentes para o Futuro, Howard Gardner (Artmed, 2007). 
7. Como a Colaboração em Massa pode mudar Seu Negócio, Don Tapscott e Anthony D. Williams (Nova Fronteira, 2007). 
8. Como Chegar ao Sim, Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton (Imago, 2005). 
9. Competindo pelo Futuro, Gary Hamel e C.K. Prahalad (Campus/Elsevier, 2005). 
10. Criação de Conhecimento na Empresa, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Campus, 1990). 
11. Dedique-se de Coração - Starbucks, Howard Schultz (Negócio, 1999). 
12. Descobrindo a Essência do Negócio, Leonard Berry (QualityMark, 2010). 
13. Descubra Seus Pontos Fortes, Marcus Buckingham e Donald Clifton (Sextante, 2009). 
14. Gestão Estratégica de Pessoa com Scorecard, Dave Ulrich, Brian Becker e Mark Huselid (Campus/Elsevier, 2001). 
15. Inteligência Emocional, Daniel Goleman (Objetiva, 1996). 
16. Liderança Aberta, Charlene Li (Évora, 2010). 
17. Liderança Radical, Steve Farber (Sextante, 2006). 
18. Liderando a Mudança, John P. Kotter (Campus/Elsevier, 1997). 
19. Motivação 3.0, Dan Pink (Riverhead Books, 2011).
20. O Gestor Eficaz, Peter Drucker (LTC, 2011).
21. O Ponto da Virada, Malcolm Gladwell (Sextante, 2009). 
22. Os Cinco Desafios das Equipes, Patrick Lencioni (Campus/Elsevier, 2002). 
23. Previsivelmente Irracional, Dan Arielly (Campus/Elsevier, 2008). 
24. Steve Jobs, Walter Isaacson (Bookman, 2011).
25. Uma Questão de Cárater, Joseph L. Badaracco Jr. (Rocco, 2008).

Boa leitura!

O papel da mudança segundo Drucker

Para encerrar (por hora) o tema mudança, listo aqui 10 lições de Peter Drucker, considerado o "pai" da gestão.

1. Os problemas devem ser entendidos como oportunidades de liberar a energia criativa. 
2. O novo deve ser entendido como oportunidade - se não de prosperar, ao menos de sobreviver. 
3. Uma época de turbulência é uma grande oportunidade para quem compreende, aceita e aproveita a nova realidade. 
4. Mudança é algo que as pessoas fazem, e moda é algo que as pessoas falam. Quando se fala demais de alguma coisa, não é mudança. 
5. A organização não sobreviverá se não entender que é sua tarefa colocar-se à frente da mudança.
6. Para que uma organização se torne líder da mudança, deve estar em condições de: abandonar o passado; procurar a melhoria sistemática e contínua de tudo o que faz interna e externamente; e se concentrar em alimentar as oportunidades, aproveitando o sucesso que teve. 
7. Em períodos turbulentos, as mudanças são a regra, por mais que doam e exijam esforço.
8. As organizações devem ter como finalidade a mudança constante e a inovação. E estas precisam ser "gerenciadas" por alguém responsável por definir metas e o modo de alcançá-las. 
9. Sem abandonar o foco em objetivos específicos, as empresas devem assumir sua responsabilidade social, sabendo transformar um problema social em uma oportunidade.
10. Só se identifica oportunidade se há estratégia. 

Fonte: Revista HSM Management, nº 100, ano 17, volume 5, Setembro-Outubro/2013. 

Reações provocadas pela mudança

No post anterior afirmei que a mudança é um processo de transição. Ela não acontece da noite para o dia. Num contexto organizacional, as pessoas também necessitam de um tempo de adaptação. Isso porque toda mudança envolve uma perda e ninguém se sente confortável diante de uma perda. 

A figura abaixo foi compartilhada durante um Grupo de Estudo que a ABRH-ES promoveu este ano com o tema "Equipes de Alta Performance". A imagem mostra as reações mais comuns do indivíduo diante de uma transição. A fase mais crítica é, certamente, a da reorientação. Há pessoas que ficam nela por um longo período podendo, até, não sair dela. Já outras percorrem rapidamente essa fase. O fato é que não dá para ignorar essas reações, especialmente no contexto organizacional. É importante identificar em qual fase a pessoa se encontra e dar nome ao sentimento. Sabendo onde está e o que sente, pode-se trabalhar no "como" prosseguir até chegar no nível da ação, da confiança e do entusiasmo. 

Ainda sobre processo de mudança, recomendo a leitura do artigo O círculo virtuoso da mudança, do psiquiatra Jeffrey Schwartz. Com ajuda da neurociência, o autor defende seis passos para produzir uma mudança profunda, conforme mostra o círculo externo da figura abaixo, e os novos valores organizacionais que produzem (círculo interno). Segundo o especialista, o círculo virtuoso começa quando o primeiro passo ativa o foco na "maneira como fazemos as coisas aqui" e conforme as etapas avançam, as pessoas adquirem um senso mais forte de significado compartilhado, resultando em contribuições mais tangíveis e num melhor desempenho. 

Para concluir esse post, transcrevo um trecho do livro A Ciranda das Mulheres Sábias, da psicanalista e poetisa Clarissa Pinkola-Estés. 

"Para crescer e florescer é preciso que haja células diferenciadas, células fortes que se reúnem para a proteção em torno do lugar em cada galho onde a madeira mais velha e resistente está em contato com a parte vulnerável que cresce, o lugar onde o broto tenro se encontra logo abaixo da pele nova e, com devido cuidado, há de vicejar. As células de transição atuam como ligação crítica entre o que é e o que ainda será."

Mudança: a única certeza!

Inauguro este blog com um texto da Cidinha Araújo sobre mudança. Ela faz uma interessante reflexão sobre si mesma e o quanto mudou. Trazendo essa reflexão para a gestão em Recursos Humanos, vale entender que toda mudança é um processo… Um processo de transição muitas vezes necessário para o desenvolvimento de si próprio e, consequentemente, da Organização.

Hoje percebi o quanto mudei. Não sei em que tempo, sei é que deixei muito de mim mesma para trás. Há dias que ao me vestir, abro o guarda-roupas, lotado, e nunca acho o que vestir. Diria que é coisa de mulher ou mesmo que adquiri alguns quilinhos desnecessários. Mas, hoje acordei com espírito do diferente, cansada das mesmas coisas e olhando mais atentamente ao que habitava por dentro daquele mundo colorido e estampado denominado armário, pude perceber, claramente, que não são as roupas que não me servem mais. Eu é que não sirvo mais nelas! Todas mantêm ainda o formato do meu corpo, o meu cheiro, ainda me vestem se preciso for, mas deixaram de ser minhas com o tempo, apesar de ainda estarem alí, penduradas, me esperando. O tempo me fez outra. O tempo me fez mudar. Aos poucos. E muito! Sim, porque o vestir é tão somente aquilo que somos. Como o olhar, a letra, o cheiro, o sorrir.... Cada pequeno pedaço do que somos é nossa própria etiqueta, nossa marca. Nossa personalidade.
Hoje, apesar de já estar desconfiada, tive a certeza de como sou outra, de como me deixei transformar. Em como sou grata por não ser uma "estátua", parada no tempo e no que um dia fui. Grata por me reconstruir, de passo em passo, transformando-me e conhecendo-me nas loucas e doces etapas da minha vida. E, todo aquele "EU" do que um dia fui e que ainda está no armário, rapidinho irá encontrar um outro eu qualquer. Outro corpo, outra vida, começando nova história. De novo. E de novo. Desapegando do passado. Refazendo o presente. Para ser melhor no futuro. Cidinha Araújo