O que é Andragogia?

A Andragogia, definida por Malcolm Knowles, no século XX, é uma ciência antiga que estuda a educação para adultos com a finalidade de buscar uma aprendizagem efetiva para o desenvolvimento de habilidades e conhecimento.  Knowles organizou suas ideias em torno da noção de que os adultos aprendem com mais facilidade em ambientes informais, confortáveis, flexíveis e sem ameaças.  A palavra “andragogia” vem do grego andros que significa adulto, e agogôs, que denota educar. Essa ciência tem por objetivo ajudar no desenvolvimento e possui características específicas.

A Andragogia baseia-se em seis princípios fundamentais:

1. Necessidade: os adultos precisam saber porque necessitam aprender algo;
2. Autoconhecimento: os adultos precisam entender como podem ser independentes e alunos ao mesmo tempo. Por serem responsáveis pela sua vida, têm dificuldade em que outros lhe digam o que fazer;
3. Experiências: os adultos têm uma bagagem muito maior e mais variada de experiências, que acabam sendo a base do seu aprendizado, mas também podem acarretar em preconceitos e hábitos mentais que dificultam a aprendizagem;
4. Prontidão: os adultos têm prontidão de aprender as coisas que precisam saber para enfrentar as situações da vida real;
5. Orientação: a orientação da aprendizagem dos adultos é focada na vida, nos problemas que vivenciam;
6. Motivação: os adultos respondem melhor aos fatores motivacionais internos, como o desejo de ter maior satisfação no trabalho, autoestima e qualidade de vida, do que aos externos como melhores empregos, promoções e salários mais altos;

Para o indivíduo absorver as informações é necessário que ele tenha uma representação daquilo que está sendo lecionado – ele precisa sentir que está ganhando algo prático e real. Se ele não vê um ganho no que está investindo ou estudando, a aprendizagem andragógica não acontecerá, pois o adulto não compreende e não aceita positivamente aquilo que recebeu. “ Sendo assim, a aprendizagem acontecerá pelo contexto em que ele estará inserido”, afirma Luiz Fernando Garcia, especialista em psicodinâmica aplicada aos negócios.

Existem situações que se dividem em análogas e similares, que são pontes de aprendizado, onde na análoga o adulto filtrará o próprio conhecimento e aplicará em uma nova prática e na similaridade ele vai repetir uma situação que irá enfrentar. “Se o adulto enxergar dentro dessas duas situações uma possibilidade de aprendizado, o processo andragógico será eficaz”, explica Garcia.

 Fonte: Portal Carreira & Sucesso 

Comunicação estratégica para resultados

Em entrevista ao Portal HSM, Reinaldo Passadori aborda as dimensões da comunicação e como evitar interpretações equivocadas e desenvolver a fluência verbal para agilizar as negociações e a execução de projetos. 

Treinamento como dimensão competitiva das organizações

O post de hoje traz um artigo que explora as concepções sobre o treinamento de recursos humanos, visto como uma dimensão da estratégia competitiva das organizações: "Visualizada como um instrumento capaz de implementar o conhecimento das pessoas em um ambiente organizacional, o treinamento também é visto como fonte de maior produtividade do trabalho e da agilidade das respostas às mudanças. Concepções generalistas sobre o processo de aprendizagem individual são também analisadas e estendidas para o campo das teorias em aprendizagem organizacional".

Vale a pena a leitura: Treinamento como dimensão competitiva das organizações.

Disseminação de conhecimentos e desenvolvimento de pessoas

Aproveitando o tema "Educação Corporativa", compartilho um WebCast realizado em Agosto de 2011 no qual dois diretores da Promon Engenharia (empresa para a qual tive o prazer de prestar serviço durante quatro anos) contam as estratégias para captura, produção e disseminação do conhecimento por meio do recurso mais valioso que uma organização pode ter: o capital humano.

Educação corporativa como vantagem competitiva

Para que as modernas organizações possam preparar-se para enfrentar a competição nos padrões da nova configuração internacional, é imprescindível uma revisão urgente na gestão de recursos humanos. E este seria o principal desafio à gestão de pessoas: gerar resultados que enriqueçam o valor da organização para clientes, investidores e funcionários.

A educação corporativa será fundamental nesse processo, pois ela representa a energia geradora de sujeitos modernos, capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente em nome da competitividade e do sucesso. Ela favorece a inteligência e o alto desempenho da organização, na busca incansável de bons resultados. Não é por coincidência que o tema Universidades Corporativas tem despertado tanto interesse nas empresas, pois as UC's têm se revelado como eficazes veículos para o alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos às estratégias empresariais.

A missão da universidade corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), através de um processo de aprendizagem ativa e continua. O objetivo principal de uma universidade corporativa é desenvolver e instalar as competências empresariais e humanas consideradas essenciais para a viabilização das estratégias de negociação. Um projeto de universidade corporativa corresponde à implementação dos seguintes pontos: 

• Definição clara do que é crítico para o sucesso da empresa e realização de diagnóstico das competências essenciais. 
• Desenvolvimento dessas competências essenciais - empresariais e humanas.
• Foco no aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa voltada à aprendizagem, inovação e mudança. 
• Foco nos públicos interno e externo, incluindo toda a cadeia de agregação de valor: clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros e comunidade.
• Ênfase em programas orientados para as necessidades dos negócios. 

As experiências de implantação de universidades corporativas diferem em muitos pontos, mas elas tendem a se organizar em torno de alguns princípios e objetivos como: 

• Prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio.
• Desenhar programas que incorporem o diagnóstico das "competências essenciais".
• Migrar do modelo "sala-de-aula" para múltiplas formas de aprendizagem (aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar). 
• Estimular gerentes e líderes a se envolverem com a aprendizagem, tornado-se também responsáveis pelo processo. 
• Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos. 

 Entendendo-se a UC como um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências, a identificação das competências essenciais, que agreguem valor ao negócio, é a base da competitividade organizacional e a pedra fundamental de todo e qualquer projeto de UC bem concebido. Para que esse diagnóstico das competências essenciais permita de fato o vínculo entre desenvolvimento de pessoas (competências humanas) e estratégias de negócio (competências empresariais) é necessário que se realize uma reflexão profunda sobre as reais competências empresariais, ou seja, aquelas que diferenciarão a empresa da concorrência, assegurando-lhe vantagem competitiva e bons reultados. Exemplificando: a competência empresarial essencial da Brahma não está apenas na qualidade da cerveja, mas na eficácia de seu canal de distribuição, pois não adianta nada a empresa produzir a cerveja mais saborosa do mercado, se seu produto chegar quente na região de consumo; daí a importância de a empresa direcionar as principais ações e programas de sua UC para seus distribuidores. Em resumo, um diagnóstico consistente das competências essenciais deve contemplar a identificação dessas competências em duas etapas: 

• AS COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS: São as competências essenciais requeridas e a adquirir para que a empresa aumente e consolide cada vez mais sua capacidade de competir dentro da estrutura do seu setor de atuação. 
• AS COMPETÊNCIAS HUMANAS: São as competências que precisam ser adquiridas e desenvolvidas na esfera individual, para que a empresa tenha sucesso em seus objetivos estratégicos; São competências gerenciais, técnicas e comportamentais para aqueles que exercem funções críticas na empresa. 

O diagnóstico cuidadoso das competências essenciais é crucial para o estabelecimento dos eixos de competências. Estes, por sua vez, serão os pilares de sustentação para a idealização e desenho de um projeto de UC bem-sucedido, favorecendo assim a construção da ponte entre desenvolvimento de pessoas e resultados nos negócios. Só assim a UC será o principal veículo de integração e disseminação de uma Cultura Empresarial da Competência e Resultado, apoiando todos os talentos internos e externos no processo de aquisição das competências humanas essenciais que permitirão que agregue valor ao negócio, gerando resultado para a empresa, seus clientes, acionistas e a própria sociedade. E, obviamente, tudo isto aumentando a competitividade empresarial! 

Artigo de Marisa Eboli, professora da área de Recursos Humanos do Departamento de Administração da FEA/USP e coordenadora de Projetos de Universidades Corporativas do PROGEP - Programa de Estudos em Gestão de Pessoas.

Como atrair os melhores talentos para sua empresa

A especialista em assessment center, identificação de talentos, desenvolvimento gerencial e team building, Sandra Betti explica como atrair os melhores profissionais até mesmo para as pequenas organizações numa entrevista concedida a Endeavor Brasil. Confira:

Qual é a relação entre o aprendizado individual e o capital intelectual de uma empresa?

Existe uma estreita relação entre o capital humano das organizações e o aprendizado dos indivíduos. O capital humano de uma empresa está intrinsecamente ligado aos seus talentos, aos profissionais que se destacam por terem alto potencial e alto desempenho. Aqueles que demonstram elevada capacidade de aprendizagem, de resolução de problemas, de adaptação, de tomada de decisões, de compreensão e de adaptação. Pessoas capazes de transformar positivamente os ambientes, com sua competência, comprometimento e atitudes positivas, gerando equipes de alta performance.

Como fazer bom uso desses conhecimentos?

O mais importante no aprendizado não é a mera aquisição dos conhecimentos, é a aplicação efetiva e a transformação em resultados. É fundamental também nos lembrarmos que no aprendizado 70% das ações devem ser o mais práticas e vivenciais que for possível. Por exemplo, se você quiser aprender a nadar, não será tão sábio apenas ficar lendo como nadar. Temos que "entrar na piscina", certo? E isto vale para competências como liderar times, falar inglês ou trabalhar com planilhas eletrônicas. E devemos procurar coaches (que podem ser gestores, pares ou até funcionários) internamente, dispostos a nos transmitir conhecimentos e experiências e estarmos prontos a assimilar estes conteúdos com avidez, flexibilidade, humildade e abertura.

A empresa tem condições de criar oportunidades para incentivar essa atitude?

É importante que a empresa fomente e estimule as pessoas talentosas a otimizarem o seu potencial e a devotarem sua energia, criatividade e motivação ao trabalho. Para tanto, é importante que elas percebam propósito, que tenham autonomia e que se sintam proficientes no que fazem. As organizações devem procurar alocá-las em projetos estimulantes, interessantes, desafiadores e inovadores. Devem dar reconhecimento profissional e organizacional por suas conquistas, bem como crescentes níveis de responsabilidades e  possibilidades concretas de aprendizagem. Devem ter uma administração orientada para o futuro, ter respeito à dignidade humana, valores elevados, aceitar e valorizar as diferenças e  diversidades, valorizar a cultura e o saber, reforçar ideias inovadoras e dar espaço e autonomia. E nunca (mas nunca mesmo!) ter uma cultura organizacional rígida e conservadora, estruturas burocráticas e punitivas, apego excessivo às normas, resistência a mudanças, gestores centralizadores, autocráticos e acomodados, comunicação difícil ou truncada, falta de diálogo, ambiente físico inadequado, insalubre ou estressante, cultura gerencial retrógrada, indefinição de objetivos, falta de monitoramento de resultados, desalinhamento das ações e dos objetivos, lideranças fracas e falta de empowerment. Todos estes fatores podem transformar príncipes e princesas em sapos...

Como alocar essas pessoas?

As pessoas deveriam ser alocadas onde pudessem dar sua melhor contribuição. Onde pudessem "jogar" o seu melhor. E vários fatores são importantes: os talentos naturais destes profissionais, seus skills e conhecimentos, seus interesses, expectativas e aspirações. Quanto mais conhecermos as pessoas das nossas equipes, quanto mais próximos e conectados estivermos com elas, mais fácil será fazer este matching e estas negociações, para que tenhamos um esquema ganha-ganha onde todos saiam satisfeitos e realizados.

Como isso se traduz em vantagem competitiva para a empresa?

Quanto mais talentos a empresa tiver em seus quadros, maior a probabilidade dela ter resultados expressivos e consequentemente se destacar com relação à concorrência, obtendo vantagens competitivas substanciais. Gente talentosa atrai gente talentosa, que traz resultados e faz o ciclo virtuoso se manter!

Fonte: Endeavor.org.br

Espiritualidade corporativa - Um estudo de caso

O tema espiritualidade corporativa chamou minha atenção a ponto de continuar pesquisando mais sobre ele. Nessas "garimpagens" da internet, encontrei um artigo que aborda a seguinte problemática: Quais as práticas e os desafios encontrados ao implementar a espiritualidade corporativa em uma siderúrgica de grande porte no Espírito Santo?

A siderúrgica em questão é a ArcelorMittal - Tubarão, muito conceituada aqui no Estado. As autoras do artigo, Meiriane Corrêa de Melo e Isabel Elmínia Lupki, abordam os conceitos de inteligência espiritual e capital espiritual; a  distinção entre espiritualidade e religiosidade; os desafios de implementar a espiritualidade corporativa e o resultado da análise dos dados coletados na pesquisa de campo. 

Você confere tudo isso aqui: Os Desafios ao Implementar a Espiritualidade Corporativa em uma Siderúrgica na Grande Vitória - ES.

Espiritualidade corporativa

Uma organização que pratica a espiritualidade corporativa possui bem definidas a sua visão e a sua missão como nortes para a gestão, ao passo que procura seguir e praticar fielmente as leis da natureza. É o que afirma Koji Sakamoto, especialista em espiritualidade no âmbito corporativo e autor do livro Prazer em Viver, Feliz em Servir, lançado pela AçãoSet. Em entrevista concedida ao portal RH.com.br, ele assinala os principais benefícios que a espiritualidade gera ao ambiente corporativo e, consequentemente, aos profissionais que buscam um sentido nas atividades que abraçam em suas rotinas laborais. Vale ressaltar que o termo espiritualidade não pode ser confundido com religião. 

Confira a entrevista: O futuro das empresas segue rumo à espiritualidade?

O MBTI® - Dimensões e características dos tipos psicológicos

Segue uma breve explicação das dimensões e características dos tipos:

A primeira dimensão do tipo de personalidade diz respeito a como interagimos com o mundo e, principalmente, onde obtemos e onde dirigimos a nossa energia.

• Extrovertidos (E): São energizados quando interagem com outras pessoas. Gostam de concentrar sua energia no mundo externo das coisas e pessoas.

• Introvertidos (I): São energizados quando despendem o tempo sozinhos. Gostam de concentrar sua energia no mundo interno das idéias e pensamentos. 

A segunda dimensão do tipo descreve as duas maneiras diferentes como as pessoas percebem ou assimilam as informações. Que espécie de informação notamos naturalmente? Algumas pessoas concentram-se no que é, enquanto outras no que é possível. 

• Sensoriais (S): Normalmente prestam mais atenção a fatos e detalhes. São pessoas mais realistas e práticas.
• Intuitivos (N): Tentam entender as conexões, significados e implicações. São pessoas mais imaginativas e criativas.

A terceira dimensão do tipo se relaciona com a maneira como tomamos decisões e chegamos às conclusões. Todos nós apresentamos uma preferência natural inata por tomar decisões baseadas na lógica ou em nossos sentimentos e valores pessoais.

• Pensadores (T): Tomam as decisões mais objetivamente, pesando os prós e contras. Valorizam a lógica e a justiça; um padrão para todos.
• Sentimentais (F): Tomam as decisões baseados em como se sentem acerca do assunto e como os outros serão afetados. Valorizam a empatia e a harmonia; vêem a exceção para a regra.

A quarta dimensão do tipo de personalidade (desenvolvida pelas Briggs) se relaciona a se preferimos viver de uma maneira mais organizada (tomando decisões) ou de uma maneira mais espontânea (assimilando informações). 

• Julgadores (J): São mais felizes depois que as decisões foram tomadas. Tendem a tomar as decisões rápida e facilmente.
• Perceptivos (P): São mais felizes deixando as suas opções abertas. Tendem a sentirem-se ansiosos e inseguros ao tomarem decisões.

Conjugando essas quatro dimensões, obtém-se 16 diferentes tipos psicológicos, que podem ser agrupados como subgrupos usando diferentes critérios, com diferentes aplicações.

Fonte: http://www.poderdavida.com.br/testes/107-mbti-tipos-psicologicos.html

MBTI® - Indicador de Preferências Pessoais

MBTI® é um instrumento de identificação de características pessoais desenvolvido pelas americanas Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers com base nos trabalhos de Carl G. Jung sobre tipos psicológicos. O instrumento seleciona as pessoas em um dos 16 tipos psicológicos, cada um com suas características, forças e fraquezas o que possibilita um maior entendimento da personalidade, do comportamento e das atitudes das pessoas. O MBTI® indica também como desenvolver melhor os relacionamentos e aptidões, tanto para o sucesso pessoal quanto organizacional. Possibilita, ainda, o entendimento e o reconhecimento de talentos; facilita o entendimento e o esclarecimento de potencialidades, aumentando a autoestima e mostrando caminhos de desenvolvimento pessoal.

Benefícios

• Fornece apoio para autoconhecimento; 
• Oferece um modelo lógico e consistente de informações sobre o indivíduo; 
• Enfatiza o valor da diversidade de características pessoais; 
• Fornece maneiras de melhorar a comunicação; 
• Ajuda a identificar e reduzir focos de conflito nas relações interpessoais; 
• Oferece subsídios para se lidar efetivamente com situações de stress; 
• Ajuda a identificar características de liderança; 
• Facilita o entendimento do caráter da empresa, quando aplicado coletivamente; 
• Ajuda a ajustar perfil pessoal e trabalho.

 Aplicações

• Desenvolvimento individual; 
• Formação e desenvolvimento de equipes; 
• Desenvolvimento de liderança; 
• Gerenciamento de tempo;
• Gestão de mudança; 
• Aperfeiçoamento da comunicação; 
• Aconselhamento educacional e de carreira.

Investigação apreciativa: uma nova mudança na abordagem gerencial

Este post  traz um artigo de Jessica Aidê Assunção Borges e Edmir Kuazaqui no qual eles relatam como a técnica da Investigação Apreciativa pode impulsionar o potencial dos colaboradores ampliando sua eficiência e promover o comprometimento de todos no desenvolvimento de mudança. Vale a leitura: Investigação apreciativa: uma nova mudança na abordagem gerencial 

Investigação apreciativa

A investigação apreciativa é uma metodologia utilizada em processos de desenvolvimento organizacional, planejamento estratégico e gestão da mudança. Foi desenvolvida por David Cooperrider e Ronald Fry (Case Western Reserve University) e utiliza as forças das equipes e organizações para obter resultados superiores. É o método utilizado no Pacto Global das Nações Unidas  e tem sido utilizada amplamente por organizações públicas, sociais e privadas e escolas de negócios. Na Investigação Apreciativa:

• Todo o sistema envolvido participa incluindo a maior diversidade de pessoas que importam para o seu futuro. Elas se reúnem para dialogar sobre o tema/tópico afirmativo;
• Cenários futuros são colocados numa perspectiva histórica e global. Isso permite compreensão compartilhada e comprometida, aumentando o potencial para ação;
• Os participantes autogerenciam seu trabalho e utilizam a investigação como ferramenta principal. Isso garante maior descoberta e criação de ações e projetos do que discursos e resultados predeterminados;
• O denominador comum é a referência. Isso significa que podemos descobrir oportunidades para ação a partir de imagens comuns e compartilhadas do futuro que a maioria deseja construir, criar;
• O processo de investigação apreciativa resulta num compromisso para a ação. Como coprojetistas, todos os participantes dialogam e constroem as coisas que querem criar individualmente ou em parcerias.

Baseia-se no ciclo 4Ds:

A primeira etapa da Investigação Apreciativa é a escolha do Tópico Afirmativo, o tema sobre o qual será desenvolvido o ciclo dos 4 Ds. Baseia-se nas seguintes premissas:

• Palavras criam mundos – Sobre o que dialogam a organização: sobre problemas ou possibilidades? ;
• As organizações movem-se na direção daquilo que estudam – O que investigam na organização? Arrumar o que está errado ou potencializar os pontos fortes, as forças? ;
• As perguntas feitas determinam o que será encontrado. Se mudar o que está sendo investigado pode gerar resultados diferentes e melhores;
• Emoções positivas ampliam o pensamento e a ação.

DESCOBERTA DAS FORÇAS: Feita a partir das histórias memoráveis dos participantes em relação ao tema.

DREAM – MATERIALIZAÇÃO DO SONHO: Apresentação do sonho comum, desejo positivo e desafiador dos participantes para a organização num futuro definido.

DESIGN – DESENHANDO COMO ALCANÇAR O SONHO: Construído por meio de prototipagem rápida, brainstorming, 5W2H ou outro modelo de construção de plano de ação utilizado pela organização.

DESTINY – IMPLEMENTANDO O PLANO: Etapa de implementação, acompanhamento, monitoramento, avaliação de resultados. Utiliza-se as ferramentas e técnicas da organização para implementação e acompanhamento de planos de ação.

Fonte: http://www.catueteconsultoria.com.br

A importância da resiliência no contexto organizacional

O artigo indicado neste post aborda o conceito de resiliência humana no mundo do trabalho atual. Tal conceito é originário da física para denominar capacidade de superação e adaptação diante de uma dificuldade considerada como um risco. As autoras do artigo, Ariane Robine Nunes Teixeira e Rutinélia Duarte de Queiroz, fazem uma cronologia da história do trabalho e das organizações chegando a discrição do cenário atual de instituições onde os indivíduos resilientes se encontram.

Vale a leitura: A Importância da Resiliência no Contexto Organizacional

Coach - Profissão que cresce

Pesquisa realizada pela Folha de S. Paulo junto às maiores certificadoras de coaches no Brasil (a saber: Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial, Instituto Brasileiro de Coaching, Sociedade Brasileira de Coaching e Sociedade Latino-Americana de Coaching) revelou o crescimento da profissão. A partir de 2005 e até 2011, o número de profissionais no mercado mais que dobrou: o total de 752 especialistas habilitados em exercício saltou para 2.310 em 2011, um aumento de aproximadamente 207%. 

Especialistas ouvidos à época alertaram para a necessidade de formação acreditada para que o coach possa atuar junto a empresas e clientes diversos. E também para o fato de que o profissional não pode ser confundido com o Psicólogo. Somente pessoas saudáveis podem se submeter ao processo de coaching, que visa desenvolver potencialidades, não curar patologias como depressão, déficit de atenção e síndrome do pânico. 

É essencial ao bom coach a familiaridade com áreas do saber ligadas ao desenvolvimento humano. Teorias sobre gestão de pessoas são importantes. Contribuição especial também vem da Psicologia Positiva, corrente fundada pelo pesquisador Martin Selligman, da Universidade da Pensylvânia, pautada na busca por meios de encarar desafios e superar problemas de maneira positiva, com olhar otimista e funcional sobre as questões enfrentadas. A Psicologia Positiva fortalece e educa as emoções para lidar com as frustrações, à medida que também trabalha com as metas e obstáculos que devem ser batidos e transpostos, respectivamente, com base nas forças pessoais dos indivíduos. A abordagem tem como foco principal o bem-estar e a felicidade, abrangendo-os também no âmbito profissional. 

Com caráter preventivo (seu olhar é voltado para o desenvolvimento contínuo do ser humano, e não só a cura), a corrente estuda e desenvolve emoções positivas, com base em estudos científicos que comprovam que nelas florescem a disposição, a criatividade e a produtividade do ser humano. A corrente também dá ênfase ao flow, estado mental identificado a partir da observação do processo criativo, que traduz o profundo envolvimento do indivíduo com a atividade exercida - momento em que ele atinge sua excelência, dando o melhor de si na tarefa executada, e não é necessária sua supervisão. Esse estado produz no profissional enorme prazer no trabalho em curso. 

No chamado coaching positivo (baseado em Psicologia Positiva), e dado um interesse cada vez maior das empresas pela promoção do flow nas organizações, o especialista ajuda o coachee a identificar o que lhe dá prazer e que, ao mesmo tempo, pode ser utilizado no exercício de suas funções na organização. Esta é a modalidade que derruba, por fim, a cultura de desenvolvimento baseada somente na solução de problemas. 

Já na Filosofia, o diálogo socrático tem, não só em um nível mais reflexivo, mas na prática, ampla influência no coaching. O método socrático é a maneira de questionar o mundo à volta, de forma a inserir nele o indivíduo, que por meio desse questionamento tece suas impressões sobre o que o cerca. 

Fonte: Revista Psique Ciência&Vida, Ano VI, Edição 78, junho/2012. 

Coaching como ferramenta de humanização do ambiente corporativo

O mundo corporativo é marcado pela competitividade e por métodos de avaliação discutíveis, que mais fazem acentuar no indivíduo a angústia por seus pontos fracos evidenciados do que, de fato, estimular a superação dessas deficiências. Nesse universo cuja ordem é, de maneira geral, perseguir alto desempenho, mesmo o coaching, prática indicada para aflorar talentos e melhorar as interações, quando mal aplicado, pode resultar no reforço de um comportamento tido como negativo ou disfuncional. O resultado é a perda de produtividade da empresa e, no âmbito individual, episódios de estresse que são, hoje, direta ou indiretamente, um dos principais fatores de absenteísmo nas companhias. 

O objetivo do coaching nas organizações, contudo, em um caráter mais amplo, é que ele seja responsável por humanizar a relação entre a companhia e seus colaboradores. E também contribuir para o melhor relacionamento entre funcionários dos mais diversos escalões, à medida que promove autoconhecimento, consciência de si e do próximo. Isto posto, o caminho está aberto ao desenvolvimento da liderança dos executivos, da excelência na atuação destes nos mais diversos campos da vida, por meio do estabelecimento de objetivos e metas acompanhados no processo. Cenário propício, enfim, ao aumento da produtividade, à satisfação mútua das necessidades de colaboradores e da companhia, à qualidade de vida no trabalho. Nos Estados Unidos, o coaching é oferecido, comumente, como benefício ao executivo, assim como o plano de carreira e o de saúde, verba extra etc. 

Durante a aplicação da técnica, é necessário um olhar 360 graus sobre o comportamento do indivíduo nas esferas em que ele deve melhorar, por meio de feedback de chefes, subordinados, colegas de hierarquia, dependendo da corrente que orienta o coaching e dos objetivos traçados. Mas também é preciso colocar essa pessoa no centro disto: é importante que ela se sinta bem no cotidiano da organização e em seus afazeres, que reconheça suas melhores habilidades e defina suas próprias metas identificando, com auxílio do coach, aquilo que realmente deseja para si. O desafio do especialista é conciliar isso aos interesses da empresa (e, sim, a empresa deve querer, principalmente, o bem-estar desse colaborador). A técnica é mal aplicada justamente quando não ocorre essa conciliação (no caso do coaching executivo) ou quando o trabalho do coach enfatiza os problemas que devem ser sanados, mais do que as habilidades que podem se destacar como diferencial do indivíduo. 

Vale lembrar que superação, nesse caso, nem sempre é sinônimo de excelência. Mas pode ser o caminho para a perpetuação da mediocridade. O contrário disso é uma verdadeira revolução que se inicia, primeiro, em âmbito individual.

Fonte: Texto de Núria Desidério Soares, personal coach.
Retirado da Revista Psique Ciência&Vida, Ano VI, Edição 78, junho/2012. 

Coaching

De acordo com o International Coach Federation, coaching “envolve uma parceria entre o coach e o cliente (coachee), num processo criativo e introspectivo que o inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional; (...) o processo de coaching ajuda o cliente a definir e a atingir os seus objetivos pessoais e profissionais com uma rapidez e facilidade que seriam pouco prováveis de outra forma”. Ele se caracteriza a partir da utilização de técnicas, recursos e ferramentas de várias ciências, que funcionam diretamente em ciências do comportamento (Psicologia, Sociologia, Neurociências) e de ferramentas da administração de empresas, gestão de recursos humanos, planejamento estratégico, dentre outros. 

O processo de coaching pode ser conduzido de modo individual ou coletivo, contribuindo para visualizar as potencialidades no indivíduo e quebrar barreiras de limitação. Desse modo, pode ser entendido como uma sistemática que pretende atingir as seguintes demandas: solucionar problemas, desenvolver novas habilidades e atingir metas específicas, via de regra, é um processo de aprendizagem e desenvolvimento de habilidades comportamentais, psicológicas e emocionais voltadas para a conquista de objetivos e a obtenção de resultados planejados.

O coaching não tem respostas prontas, mas perguntas que serão formuladas para resgatar os valores, a missão e a visão do indivíduo. Tem sido utilizado mundialmente em programas de melhoria pessoal e adotado por companhias que buscam incentivar o aumento do desempenho de seus líderes e das equipes envolvidas em programas e projetos em geral, por intermédio de novas atitudes, hábitos e comportamentos. 

Ao longo de sua criação, pode-se verificar que o primeiro uso dessa palavra inglesa teve o sentido específico de uma carruagem, o que pressuponha “transportar uma pessoa valiosa de onde ela está para onde ela quer ir”. Mas, para entender melhor o significado de coaching, o ideal é não traduzir a palavra, compreendendo-a como um processo que leva ao desenvolvimento de novas competências.

Ser um coach significa ser um profissional qualificado a ajudar uma pessoa a expandir suas competências, levando-o de um posicionamento a outro, sustentado por seus princípios e valores, enquanto a expressão coaching é utilizada para designar esse processo de ajuda. 

Existem quatro habilidades essenciais que devem ser desenvolvidas através do coaching:

• Acreditar na capacidade do homem de encontrar as próprias respostas aos desafios que encontra na vida pessoal e profissional. Esta crença leva o coach a não emitir opiniões, mas a estimular o coachee (pessoa que passa pelo processo de coaching) a encontrar em si capacidades, habilidades e percepções necessárias à mudança que busca alcançar.
• Ouvir com atenção e interesse genuíno é essencial. Ouvir gera empatia, compreensão, respeito; permite reconhecer o outro como tal. A escuta ativa permite ao coach desvendar intenções, desejos, valores, competências nem sempre reconhecidas e valorizadas pelo coachee.
• Perguntar mais do que responder. Deixar de lado as respostas prontas para mobilizar novas percepções, revisitar paradigmas e modelos mentais, buscar novos caminhos, reinventar. Sobretudo, acreditar que o melhor caminho para alcançar o objetivo planejado é aquele que o coachee é capaz de escolher e realizar.
• Manter o foco no resultado a ser alcançado. O coach atua como um farol para o coachee. Deve estar atento aos compromissos assumidos, as necessidades manifestadas, ao caminhar rumo ao porto escolhido.

Fonte: Psicologado

Estratégias de adaptação ou enfrentamento (coping)

As estratégias de adaptação ou enfretamento (coping) são as habilidades desenvolvidas para o domínio das situações de estresse. São utilizadas para avaliar e gerenciar as exigências internas e/ou externas, determinadas por fatores pessoais, exigências situacionais e recursos disponíveis. Correspondem a um processo pelo qual o indivíduo administra as demandas da relação pessoa-ambiente e as emoções que elas geram. Tais estratégias são ações deliberadas, conscientes, que podem ser aprendidas, usadas e descartadas. Seu objetivo é lidar com o estresse percebido. 

O processo de coping envolve quatro características: 1. interação do indivíduo com seu ambiente; 2. administração da situação estressora e não o domínio da mesma; 3. avaliação da situação, procurando perceber como é interpretado e cognitivamente representado na vida do indivíduo; 4. mobilização de esforços por meio de ações cognitivas e comportamentais para administrar as demandas internas ou externas que surgem na interação com o ambiente. 

No final da década de 1990 foi apresentada mais uma estratégia de coping com foco nas relações interpessoais. A abordagem desse modelo de enfrentamento é processual e envolve um conjunto de cognições e comportamentos tomados no curso de um episódio particular de estresse. A condição psicológica do trabalhador é reconhecida e assumida como variável do processo de produção, reclamando investigação nesse processo, no qual o trabalhador é chamado a administrar sua própria adaptação e integração. 

A figura abaixo ilustra o modelo de processamento de estresse e coping, segundo Lazarus e Folkaman (1980).

Fonte:  Revista Psique Ciência&Vida, Ano VI, n° 83, novembro/2012.

Estresse ocupacional

Estresse ocupacional é reconhecido como um dos riscos mais sérios ao bem-estar psicossocial do indivíduo. Pesquisas realizadas em 2002/2003 pela International Stress Management Association (ISMA), no Brasil, alertam para o aumento do estresse no trabalho: entre, aproximadamente, mil profissionais, 70% deles sofriam de níveis significativos de estresse ocupacional.

O estresse ocupacional é definido como um desequilíbrio que provoca reações físicas, cognitivas, emocionais e comportamentais quando as exigências excedem as capacidades, os recursos ou as necessidades do trabalhador. Não necessariamente ele é causado por sobrecarga de trabalho, apenas. Fatores como desvalorização profissional, insatisfação salarial, problemas com infraestrutura, ritmo acelerado de trabalho, cobrança em relação à qualificação do trabalho para manter-se empregado são alguns aspectos que provocam o estresse, causando danos à saúde. 

Na década de 1970, Freudemberger introduziu a síndrome de Burnout na Psicologia Organizacional para descrever um indivíduo frustrado e fatigado em decorrência de decepção em suas expectativas no seu ambiente de trabalho. Burnout se apresenta como um processo contagioso, que se instala lenta e progressivamente, avançando no ambiente de trabalho. Ocorre pela exaustão emocional desencadeada pelas demandas interpessoais e ambientais. 

A presença do estresse se relaciona à condição na qual o indivíduo é confrontado com uma oportunidade, limitação ou demanda: a oportunidade surge da possibilidade de ganho, num trabalho socialmente reconhecido; o limite ocorre quando o indivíduo se vê impedido de fazer o que deseja (por exemplo, conforme suas necessidades financeiras ou pelo acúmulo de jornadas de trabalho); a demanda corresponde à perda de algo desejado, como se observa na dificuldade de encontrar recursos e apoios para realização do trabalho, tendo de lidar com críticas e exigências de superiores. 

Os estilos de vida, em conjunto com aspectos de natureza hereditária, condições físicas e psicossociais do ambiente de trabalho poderão determinar uma vida saudável ou o adoecimento físico. Conforme o ambiente de trabalho, a busca de equilíbrio entre necessidades e expectativas do trabalhador deve estar em sintonia com as necessidades e exigências de seus gestores nas organizações.

Fonte:  Revista Psique Ciência&Vida, Ano VI, n° 83, novembro/2012.

Estresse

O estresse é considerado, hoje, uma das ameaças mais sérias à saúde no trabalho, comprometendo o desempenho do profissional e os resultados da empresa, com implicações para toda a sociedade. Ele resulta dos embates do indivíduo frente às demandas externas e internas, representadas por diversas contingências do cotidiano e pela interpretação dessas situações por meio de processos cognitivos individuais, com diferentes respostas. Trata-se de um fenômeno que ocorre na busca do organismo pela adaptação, assunto que desafia a compreensão do comportamento humano ao longo da história e é preocupação da Psicologia Organizacional. 

Mas o que é o estresse? É uma reação do organismo, com componentes físicos e/ou psicológicos, que ocorre quando a pessoa se confronta com uma situação que altera seu equilíbrio. Não existe uma determinante específica para os sintomas de estresse e sua ocorrência vai depender da forma de interpretar e reagir de cada pessoa. Pode envolver componentes comportamentais, afetivos, cognitivos e fisiológicos, e da capacidade do organismo atender as exigências do momento. Mas o estresse não se processa somente de maneira nociva ao organismo. Ele pode aumentar a eficiência do desempenho e apresentar grau adequado. Neste caso, é denominado eustress, vocábulo retirado do grego, no qual "eu" significa bom, ou seja, uma resposta produtiva do organismo a um estímulo. O estresse negativo se manifesta no sistema nervoso com excitação, cansaço, tensão, alteração do sono e do interesse sexual e pensamentos obsessivos. 

Existem diferentes fases de estresse: alerta ou alarme, resistência e exaustão. Na fase de alerta, ocorre uma reação natural de preservação da vida. As reações dessa fase podem ser: redução da temperatura do corpo; aumento da frequência cardíaca e respiratório, ocasionando sintomas como taquicardia, tensão, suor nas mãos, nos pés, palidez, insônia, esgotamento, irritação e mudança de humor. Na segunda fase, de resistência, surgem reações de natureza psicossocial: o organismo procura se restabelecer em busca de adaptação, mas a persistência do estresse, superior à capacidade defensiva do sujeito, leva à terceira fase - a da exaustão. Nela ocorre o adoecimento do órgão mobilizado ou a morte súbita, que representa falha dos mecanismos de adaptação. 

Há quem considere uma quarta fase denominada "quase exaustão", situada no estágio de resistência, como um agravamento dessa etapa. Aqui a tensão excede o limite gerenciável e a resistência física e emocional se torna instável, intercalando momentos de funcionamento normal com outros, de intensa ansiedade e vulnerabilidade a doenças, podendo progredir para o estado de exaustão, citado anteriormente.

Fonte:  Revista Psique Ciência&Vida, Ano VI, n° 83, novembro/2012.

Estudo de Remuneração 2013/2014

A Page Personnel publicou o resultado do Estudo de Remuneração 2013/2014 que tem como base as informações de entrevistas realizadas com mais de 70 mil profissionais na América Latina nos últimos 12 meses e as informações coletadas com clientes estratégicos do negócio. Vale conferir:

ESTUDOS DE REMUNERAÇÃO 2013/2014

Recrutamento social: um novo aliado para a área de Recursos Humanos

Já é um fato: hoje as redes sociais, como Facebook ou LinkedIn, são ferramentas poderosas para os recrutadores. À medida que cresce o uso, mais e mais empresas reconhecem que nestas plataformas são encontrados candidatos adequados para os mais variados perfis, de forma rápida e com um custo menor do que os métodos tradicionais de recrutamento. As redes sociais podem oferecer aos gestores de RH e recrutadores uma vantagem competitiva para encontrar e atrair os melhores talentos. Com isso, o modus operandi mudou: as indicações, referências e recomendações a partir das redes de relacionamento no mundo digital tornaram-se uma poderosa fonte de captação de profissionais com excelente qualificação e maior aderência de perfil a cultura da organização.

É a hora do recrutamento social. Surge uma oportunidade diferenciada para encontrar candidatos que não poderiam ser achados de outra forma. Isto não quer dizer que os métodos existentes devem ser descartados completamente. O ideal é gerar um mix que complemente os esforços existentes aproveitando as novas ferramentas para resultados mais assertivos.

O valor deste tipo de recrutamento ultrapassa o modelo de simples captação. A verificação deste aumento na eficiência por meio do uso das redes sociais pode ser constatada pelos indicadores de desempenho.  Para isto, a equipe de RH precisa ter disponíveis softwares de recrutamento que oferecem estes indicadores como parte de suas ferramentas.  Algumas métricas, com gráficos simples e de fácil visualização podem ser utilizadas para mostrar o valor do recrutamento social: candidatos por fonte de captação, contratações por fonte de captação, tempo para contratação, retenção de novos profissionais, candidatos identificados como high performers, etc.

Estas soluções tecnológicas, que abrem a janela das redes sociais ao processo de recrutamento, também trazem outras funcionalidades estratégicas como, como por exemplo, tornar o site de recrutamento mais atrativo e permitir a criação de campanhas específicas para o perfil procurado com posts de oportunidades no Facebook, Twitter e LinkedIn. Além disso, possibilitam que os candidatos juntem-se às comunidades de talentos e acessem as oportunidades por meio de dispositivos móveis. Outras funcionalidades possibilitam o monitoramento e gerenciamento de relatórios sobre toda a atividade de recrutamento social em um único painel de controle, também com acesso por dispositivos móveis.

Quando o recrutamento social é aplicado como uma iniciativa estratégica, a empresa ganha por ampliar seu potencial para seleção, com perfis específicos para as demandas e com maior possibilidade de adequação às exigências culturais. Esta nova modalidade também posiciona a empresa contratante em um status preferencial e diferenciado, pela atuação digital moderna e interativa. Resultado? O aumento do interesse do profissional para fazer parte de uma empresa inovadora.

Sem dúvida, estamos diante de uma oportunidade única. A tecnologia já existe. Agora apenas precisamos aceitar o desafio.

Eduardo Lopez - Vice-presidente de Aplicativos da Oracle para a América Latina

Fonte: Gestão&RH

Games para líderes

Os jogos de computador deixaram de ser, há algum tempo, apenas um dispositivo de lazer e diversão. Alguns assumiram um caráter tão sofisticado que trazem, em seu desenvolvimento, outras funções além do simples entretenimento. Os Serious Games* têm como objetivo ressaltar o poder dos jogos de computador para uma finalidade específica, como desenvolver novos conhecimentos e habilidades. Um deles é o Fligby (Flow é um Bom Negócio), que consiste numa Simulação de Desenvolvimento de Liderança baseada em jogo online. O programa oficial de Flow (estado mental em que uma pessoa está totalmente imersa em uma atividade, com envolvimento total e uma sensação de sucesso no processo desta atividade) foi desenvolvido pelo professor Mihaly Csikszentmihalyi e Aleas Simulations, disponibilizado no Brasil pelo Instituto Pieron. A simulação ajuda a descobrir o Flow em passos simples: primeiro, compreendendo o papel do Flow, o bem estar emocional e os resultados de negócios positivos que fornece. Em seguida, aprendendo formas de alcançar e promover este estado de Flow. O game permite testar habilidades de liderança, fornece uma oportunidade única de autoavaliação baseada e orienta o usuário em um caminho para sustentar uma cultura corporativa.

Roteiro do jogo: Como gerente geral, recentemente nomeado da Vinícola Turul, o jogador enfrenta a difícil tarefa de ter que alcançar um estado de harmonia e cooperação em uma equipe bastante enfraquecida por conflitos internos. Além disso, este líder precisa encontrar maneiras para liberar as energias criativas dos colegas da empresa, escolhendo métodos adequados de liderança. Ao mesmo tempo, as decisões relativas às questões estratégicas do futuro da empresa têm de ser feitas de acordo com as expectativas dos proprietários. O desempenho do jogador é medido a partir de diversas perspectivas. O real estado de Flow dos profissionais bem como a rentabilidade da empresa são elementos utilizados como feedback contínuo. Em caso de erros no processo decisório, o Sr. Fligby, o coach virtual da simulação, dá conselhos sem qualquer hesitação. Como consultor pessoal do jogador, ele auxilia na interpretação e resolução de conflitos complexos. Esta solução de aprendizagem mista integra abordagens aparentemente contraditórias tais como a aprendizagem formal e informal, conversas individuais e experiências online, direcionamento e confiança na auto-direção, biblioteca multimídia e conexões digitais, a fim de alcançar os objetivos individuais e organizacionais. 

Fonte: Revista Psique Ciência&Vida, Ano VI, n° 81, setembro/2012.

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*Serious Games ou "Jogo Sério", na tradução literal do inglês, é um software ou hardware desenvolvido a partir dos princípios do desenho de jogo interativo, com o objetivo de transmitir um conteúdo de caráter educativo ao utilizador. O termo "sério" (serious) refere-se, neste caso, a produtos e situações ligadas à área da defesa, da educação, exploração científica, serviços de saúde, gestão de emergência, planejamento urbano, engenharia, religião e política.

As diferenças dos gêneros até na hora de buscar um emprego

Homens e mulheres também se comportam de forma distinta na busca por um emprego. É o que revela um levantamento da empresa de recrutamento especializado, PageGroup, realizada no mês de dezembro de 2013. No estudo, os profissionais foram questionados sobre quais canais eles utilizam com maior frequência na busca por oportunidades. Eis os resultados: 

• Entre os homens, 31% afirmam já ter abordado um headhunter em busca de uma oportunidade pelas redes sociais, mesmo sem conhecê-lo ou sem ter tido nenhum tipo de contato prévio com o mesmo. Mas as mulheres não ficam atrás: 29% afirmam ter abordado um headhunter quando procuravam por novas oportunidades. Além disso, os homens também utilizam mais sua rede de contatos na busca por uma oportunidade profissional do que as mulheres (56% x 51%). 
• Eles preferem, além das redes sociais, as consultorias de recrutamento.  Elas optam pelos sites de emprego.
• Profissionais de 18 a 35 anos apontam uma preferência maior pelas redes sociais (especialmente LinkedIn) e os sites de empregos. Conforme vão ganhando mais experiência, passam a utilizar com maior frequência as consultorias de recrutamento e a sua própria rede de contatos para encontrar novas oportunidades. Entre os mais jovens (18 a 25 anos), jornais e revistas ainda são uma forma de busca de oportunidades para 20% dos entrevistados. 
• As consultorias aparecem em segundo lugar na lista de prioridades para a busca de oportunidades nos profissionais de 36 a mais de 45 anos, antes dos job boards – sites que publicam oportunidades de diferentes empresas, mas não se responsabilizam pelo processo seletivo. 
• O uso da rede de contatos (networking) também aumentou bastante entre os profissionais mais experientes. Dentre todas as respostas dos que se encontram em uma faixa etária entre 36 a mais de 45 anos, uma média de 58% utiliza sua rede pessoal na busca por oportunidades. Na faixa acima dos 45 anos, esse número aumenta para 65%. Os jornais e revistas ainda são muito utilizados por profissionais com mais de 41 anos. 

Fonte: Gestão&RH

Masculino x Feminino

Já que comecei o ano falando das diferenças entre os gêneros masculino e feminino no ambiente corporativo, compartilho um vídeo com Marcelo Cardoso e Del Mar Franco. Eles abordam as características de cada gênero sob o ponto de vista filosófico, social e psicológico de maneira bem divertida. Vale a pena dedicar uma hora do seu dia para compreender melhor como homem e mulher reagem frente a situações do dia a dia.

As diferenças dos gêneros

A diferença dos gêneros masculino e feminino também se aplica na condução dos negócios. É o que defende o especialista em psicodinâmica Luiz Fernando Garcia. Em artigo publicado na edição 81 da revista Psique Ciência e Vida, Garcia afirma que mesmo ocupando o mesmo espaço no mercado de trabalho, homens e mulheres seguem com ideias diferentes no dia a dia corporativo. "As diferenças entre os gêneros são de cunho social, cultural e psicológico e se estabelecem por meio de um conjunto de referências que podem ser biológicas, de procriação, de reprodução e da própria divisão sexual do trabalho", destaca. 

As características de cada gênero se desenvolvem com o passar dos anos e se tornam fundamentais nas atitudes profissionais do futuro adulto. Garcia dá um exemplo: "Enquanto o homem, ao conduzir os negócios, faz apenas uma recomendação, já com a decisão tomada, a mulher procura discuti-la com os demais antes de fechar algo, pois acha importante que todos se sintam integrantes deste processo". Em outras palavras, a prioridade da empreendedora é o relacionamento e o desenvolvimento, já a do empreendedor é a conquista. 

Luiz Fernando Garcia ressalta, ainda, que apesar de poderem incluir certa dose de sentimentalismo em suas reflexões, as mulheres têm mais facilidade para desenvolver atividades intelectuais, enquanto os homens tendem a ser mais ágeis e práticos. "Elas geralmente desenvolvem um bom relacionamento com clientes, são preocupadas com os colegas e têm impulso para acomodar situações. Já eles direcionam a atenção para resultados práticos, com foco na objetividade". 

Pesquisas realizadas no ambiente empresarial confirmam que os homens são mais pragmáticos que as mulheres. Executivos são considerados por chefes e subordinados mais moderados, estáveis e capazes de trabalhar bem sob pressão, ao passo que as executivas tendem a ser mais emocionais. Outra pesquisa, publicada pelo artigo de Helen Peters e Rob Kabacoff "Um novo olhar sobre o teto de vidro", revela diferenças curiosas entres os gêneros na maneira de gerir os negócios: quando a mulher balança a cabeça em sinal de sim, sua intenção é apenas expressar que está entendendo a mensagem. Já o homem, ao fazer o mesmo gesto, indica que concorda com o que está ouvindo. Essa simples diferença pode gerar ruídos na troca de informações, pois um chefe do gênero masculino pode achar que ganhou uma aliada em sua decisão, quando, na realidade, sua subordinada apenas compreendeu o que foi dito.  

Garcia conclui seu artigo afirmando que diante de tantas diferenças de atitudes, cabe a cada um o entendimento de suas características e das qualidades e fragilidades dos que integram sua equipe. "Ao aproveitar o que há de melhor em cada gênero, o ambiente empresarial tende a ficar mais leve e os negócios, a prosperar". 

Fonte: Revista Psique Ciência&Vida, Ano VI, n° 81, setembro/2012.