Palestra: Autismo e Psicanálise

No dia 24 de maio, a Psicanalista Cristina Vidigal vai dar uma palestra sobre Autismo. O evento, organizado pelo Projeto PIPA, acontece na FAESA, Campus I, a partir das 9h. As inscrições estão sendo feitas na sede da Escola Brasileira de Psicanálise (EBP), delegação ES, e custam R$ 50,00 para profissionais e R$ 30,00 para estudantes. Mais informações pelo telefone (27) 3345-8133.

SERVIÇO:
Palestra Autismo e Psicanálise.
Palestrante: Cristina Vidigial, Psicanalista da EBP e diretora geral do Centro de Estudos e Investigação sobre a Criança no Discurso Analítico (CEREDA) no Brasil.
Data: 24 de maio (Sábado).
Local: Auditório Central da FAESA, Campus I, Av. Vitória.
Horário: 09h.
Inscrições: Escola Brasileira de Psicanálise - Delegação ES.
Investimento: R$ 50,00 (profissionais) e R$ 30,00 (estudantes).


                  

Fundo criado para investir em tecnologias educacionais

A multinacional alemã da área de mídia e de serviços, Berterlsmann, e a gestora Bozano Investimento anunciaram uma parceria que resultou na criação de um fundo – BR Education Ventures – que tem um capital comprometido de R$ 100 milhões, sendo que o inicial foi de R$ 60 milhões, e investe em empresas que atuem no setor das tecnologias ligadas à educação. 

O fundo foi criado recentemente, mas já tem duas startups: OMágico e a Evolve. A primeira é uma plataforma que permite que as instituições de ensino insiram os seus próprios conteúdos, proponham atividades on-line e avaliem e acompanhem o desenvolvimento dos seus alunos. A segunda oferece um serviço de TV corporativa e um espaço virtual para produção, gestão e distribuição de conteúdos. Além do mercado doméstico, a Berterlsmann também vai investir em outros países, como a China e a Índia.

A Bozano Investimentos tem cerca de R$ 4 mil milhões sob gestão, divididos em três áreas: Private Equity, Asset Management e Produtos Estruturados. Já a companhia alemã está no setor de mídia há cerca de 175 anos e presente em mais de 50 países.

FONTE: Portugal Funds People.

Obediência cega

Praticamente todas as análises sobre governança se baseiam na famosa “teoria de agência”, desenvolvida no campo da Economia. A abordagem parte da premissa de que as pessoas optarão por cursos de ação que maximizam seu resultado pessoal, em detrimento do melhor para a companhia. Logo, essa doutrina prevê que o grande risco decorre da potencial ausência de lealdade dos agentes para com os principais.

Entretanto, o pesquisador Randall Morck, da Universidade de Alberta, no Canadá, vem desenvolvendo uma nova visão, baseada na Psicologia Social, com impactos para a governança. Segundo o autor, tão importante quanto o risco da baixa lealdade, é o risco de seu excesso em relação a fortes lideranças empresariais. Morck se baseia em um trabalho da década de 60 relativamente adormecido, porém com implicações relevantes para a compreensão do comportamento humano: os testes de obediência à autoridade realizados por Stanley Milgram.

Após a Segunda Guerra Mundial, ocorreram os famosos julgamentos de Nuremberg. Neles, a defesa alegada pelos nazistas era de que estavam apenas “cumprindo ordens”. Muitos psicólogos ficaram intrigados com essa resposta. Em 1961, Stanley Milgram, então pesquisador de Yale, começou uma série de testes, a fim de investigar o contexto que poderia levar pessoas a uma obediência cega a lideranças.

A ideia era simples: chamava-se um voluntário para um estudo sobre a capacidade de memorização. No experimento, ele recebia orientação de um “cientista” para atar um “membro da comunidade” (na verdade, ambos atores) a uma máquina de eletrochoque e submetê-lo a um teste de memória simples. A cada erro que a pessoa cometesse, deveria aplicar-lhe um choque de 45 volts em ordem crescente de intensidade até o limite de 450 volts.

Antes da pesquisa, Milgram submeteu o projeto a diversos psicólogos. Em média, os experts estimaram que apenas um a cada mil administraria choques até o limite de 450 volts. Os resultados foram chocantes: 26 dos 40 participantes (65%) infligiram choques de até 450 volts, e ninguém parou antes dos 300 volts! A maioria aplicaria um choque letal em um desconhecido apenas em função do pedido de uma autoridade científica, sem que a vítima tivesse cometido qualquer delito relevante. Os testes foram replicados por outros pesquisadores em diversos países, todos com resultados qualitativamente similares.

Milgram concluiu que temos uma natureza intrinsecamente ligada à lealdade, que nos impele a obedecer a uma autoridade em certas circunstâncias. Tendemos a deixar de lado a racionalidade para satisfazer uma liderança reconhecida como legítima, em prol do melhor para o grupo. Ou seja, suspendemos nossa autonomia e simplesmente nos tornamos agentes de outros. Sentimos certa satisfação interior em agir com lealdade perante uma liderança. Isso foi observado nas entrevistas realizadas com os voluntários. E, conforme Milgram, “a vasta maioria (84%) se mostrou contente em ter participado do estudo”.

Na visão de Morck, os estudos de Milgram têm implicações para as análises sobre governança. A lealdade excessiva de executivos ou conselheiros a uma liderança empresarial considerada de sucesso, seja ela um CEO poderoso, empreendedor de sucesso ou controlador, pode acarretar prejuízos significativos às organizações. Tais problemas podem ser, inclusive, maiores do que os da baixa lealdade das pessoas no sentido de maximizar seu ganho pessoal, alvo dos estudos atuais sobre o tema.

No caso dos conselhos, é possível que conselheiros se sintam leais ao líder da empresa muitas vezes com décadas no comando da organização. Afinal, a quem se deve dirigir maior sentimento de lealdade: a um indivíduo próximo e que se dedica integralmente à organização ou a um ente abstrato e anônimo chamado acionista, que, em tese, surge uma vez ao ano nas assembleias? Embora o dever de lealdade para com os acionistas esteja legalmente prescrito, os aspectos humanos inatos e a pressão pela lealdade ao grupo podem levar as pessoas a aceitarem caminhos catastróficos para a organização.

Que mecanismos poderiam ser empregados para abrandar esses riscos? Os próprios experimentos de Milgram fornecem uma pista. Ele observou que a taxa de obediência caía drasticamente em função de três parâmetros: a proximidade — a distância do “cientista” em relação ao voluntário e do voluntário em relação ao “membro da comunidade”; a discordância entre pares — a existência de visões dissonantes entre dois ou mais “professores”; e a presença de uma autoridade rival.

Em relação à proximidade, Milgram simulou uma variação na qual o “cientista” dava ordens por telefone. Nesse caso, a taxa de obediência caía para apenas 21%. Milgram concluiu que “os voluntários parecem ser capazes de resistir mais facilmente às ordens do cientista quando não têm de confrontá-lo frente a frente… a presença física da figura da autoridade é uma força importante”.

Quanto ao segundo aspecto, Milgram introduziu uma variante com três “professores”, sendo apenas um deles o voluntário e dois outros atores. Ao chegar a 150 volts, o primeiro ator deixava o experimento. Ao alcançar 210 volts, o segundo ator também se retirava, deixando o voluntário sozinho. Nesse caso, as taxas de obediência até a voltagem final se reduziram a cerca de um terço. O pesquisador observou que “os efeitos da dissonância de pares são muito impressionantes, minando a autoridade do cientista”.

A terceira variante gerou os resultados mais interessantes. Nela, Milgram introduziu dois cientistas com roupas, idades e alturas idênticas. Ao chegar a 150 volts, um dos cientistas passava a discordar do outro, alegando que o estudo não deveria prosseguir. De forma impressionante, a taxa de obediência após 150 volts caiu para zero! Quando inseridos no meio de uma discussão entre duas autoridades rivais, os voluntários recobravam a racionalidade, poupando a vítima de choques elétricos perigosos.

As variantes dos estudos de Milgram reforçam a importância de alguns mecanismos de governança. Em relação à proximidade, sessões executivas regulares e comitês apenas com conselheiros independentes deixariam as pessoas mais livres para exercer seu livre-arbítrio. Com isso, visões dissonantes não seriam recebidas como atos de “deslealdade” para com o líder empresarial. Reforça-se, também, a necessidade de maior proximidade entre conselheiros e acionistas, por meio da participação em assembleias ou encontros regulares. À medida que os conselheiros sentissem o “acionista” como um ente menos abstrato e anônimo, poderiam ter propensão a levar em consideração seus interesses.

A discordância entre pares pode ser atendida por uma proporção maior de conselheiros realmente independentes, embutindo-se nesse conceito não apenas relações financeiras, mas principalmente laços pessoais. Uma sugestão de Morck é que os conselheiros independentes atestem formalmente sua independência, ficando sujeitos a punições severas em caso de laços ocultos. Finalmente, tem-se a questão central da presença de uma liderança independente no conselho que sirva de contrapeso ao líder da companhia. Essa figura poderia representar uma autoridade rival positiva, no sentido de induzir a debates mais ricos e críticos.

A abordagem de Morck pode chegar a alterar a definição de governança corporativa, com o tema passando a ser visto não apenas como o conjunto de mecanismos para diminuir conflitos de agência, e ainda evitar os problemas decorrentes da lealdade excessiva a figuras poderosas nas organizações.

Independentemente da questão teórica, as práticas recomendadas — definição mais estrita do conceito de independência, reuniões regulares sem o CEO, comitês compostos de independentes, encontros dos conselheiros com acionistas e liderança independente nos conselhos de peso similar à autoridade interna — são úteis para mitigar os riscos tanto da lealdade insuficiente dos conselhos em relação aos acionistas, quanto da lealdade excessiva à figura do líder empresarial. O resultado tende a ser empresas mais bem governadas, algo positivo para os acionistas e a sociedade.

Fonte: Capital Aberto

Delegar ou "delargar"?

Peter Drucker nos desafiava a responder três perguntas simples e vitais na gestão de pessoas:

1. O que estou fazendo e não precisa ser feito?

2. O que estou fazendo e poderia ser feito por outra pessoa?

3. O que estou fazendo e só eu mesmo posso fazer?

Evidentemente só as atividades do segundo grupo deveriam ser “delegadas”.

Delegar é o processo que faz a gestão ser possível, porque gestão nada mais é do que o processo de obter resultados através das outras pessoas. É ser capaz de “fazer fazer” (e bem!).

Segundo o General Patton, não deveríamos dizer às pessoas como fazer as coisas. Deveríamos apenas dizer o que tem que ser feito e nos deixar surpreender pelos seus resultados.

Um bom gestor deveria escolher bem a pessoa para um determinado trabalho, comunicar as informações necessárias (clarificar os objetivos), estar sempre acessível (para dúvidas, complementações e questionamentos), fornecer recursos e diretrizes claras para se chegar aos resultados esperados, fazer follow-up e dar feedbacks construtivos ao longo do caminho. Se ele fizer tudo isso, ele estará delegando.

Mas se o gestor “jogar a batata quente” na mão de alguém, descumprindo alguma fase do processo citado acima, provavelmente ele estará apenas “delargando”. Ou porque escolheu a pessoa errada, ou não se comunicou bem, ou não forneceu recursos adequados, ou tudo ao mesmo tempo... E, depois, talvez ainda fique reclamando da incompetência ou do descomprometimento' do dito cujo... (“não adianta mesmo querer delegar!”).

E se ele mesmo fizer tudo sozinho (“one man show”) ele estará centralizando (“é mais fácil fazer do que ensinar”; “quem quer faz, quem não quer manda”; “se quiser bem feito, faça você mesmo” etc.) e mostrando que como gestor é apenas um ótimo executor...

Resumo, temos que delegar com critério, método e responsabilidade.

Mas, e a questão de para quem delegar?

Para esta etapa é fundamental utilizarmos a Matriz Will x Skill de Hershey e Blanchard:

Na ordenada temos o eixo de Skill (experiência com a tarefa, treinamento, conhecimento e talentos naturais) e na abcissa o eixo de Will (atitude, responsabilidade, motivação e força de vontade). Quando temos os dois eixos altos (Will + Skill) podemos delegar responsabilidades, dar autonomia e nos deixar surpreender pelos resultados. Mas, nos outros três casos, temos que ser muito mais cuidadosos, fazer coaching e trabalhar as questões específicas.

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Texto de Sandra Betti, sócia-diretora da consultoria MBA Empresarial, especialista em Assessment Center, Identificação de Talentos, Desenvolvimento Gerencial  e Team Building.

Fonte: Endeavor

O que NÃO É gestão estratégica de Recursos Humanos

UniAlgar: pioneirismo no Brasil

Fechando a séria de reportagens sobre universidades corporativas (UC's), a edição 101 da revista HSM Management (Novembro/Dezembro, 2013) traz, como case, o Grupo Algar, cuja UC surgiu pioneiramente em 1988, quando iniciativas desse tipo eram raras no Brasil. Confira: UniAlgar, pioneira no Brasil.

Como criar uma universidade corporativa

Dando continuidade à série de reportagens sobre universidades corporativas, da revista HSM Management (Novembro/Dezembro, 2013), você confere agora: Como criar uma UC. 

Universidades corporativas

A edição 101 da revista HSM Management (Novembro/Dezembro, 2013) trouxe uma matéria sobre o crescimento das universidades corporativas no Brasil e no mundo. Segundo a reportagem, estima-se que, em âmbito mundial, mais de 4 mil empresas contam com universidades corporativas (UC's) formais e que metade delas, 2 mil, esteja sediada nos Estados Unidos. Confira a matéria completa: As UCs crescem e mudam. 

Estudo mapeia os perfis comportamentais do trabalhador brasileiro

Entre 2007 e 2012, cerca de 1,3 milhão de profissionais do País tiveram seu perfil comportamental analisado para compor a pesquisa Talento Brasileiro, conduzida pela empresa de consultoria Etalent, especializada em gestão de pessoas, em parceria com o site Vagas.com e a Affero. O resultado revela que o perfil comportamental mais frequente no Brasil é o do profissional que busca soluções rápidas para os problemas que surgem. Esse tipo de talento, denominado “facilitador”, está presente em quase nove de cada cem profissionais brasileiros. É alguém muito útil aos negócios, porque é confiante, entusiasmado, de fácil relacionamento e que sabe intermediar e aconselhar os outros em situações de conflito. A fraqueza do facilitador é apenas sua dificuldade em dizer “não”, o que pode comprometer seu desempenho.

Entre os respondentes da pesquisa, os resultados mostram que quase metade dos profissionais do País (46,29%) apresenta o fator influência como preponderante em seus perfis comportamentais: são profissionais que tendem a ser mais comunicativos e de fácil relacionamento, mas que temem a rejeição e o sentimento de não pertencimento. Estabilidade é o outro fator comportamental que mais se verifica nos profissionais brasileiros (29,10%). Por conta disso, nossos trabalhadores têm grande capacidade de ouvir e valorizam os relacionamentos, mas temem mudanças e pressão – e, importante, evitam situações de conflito. Profissionais com perfis de alta influência ou alta estabilidade representam, assim, três quartos dos brasileiros (75,39%).

Profissionais com perfil comportamental de alta dominância representam 9% da força de trabalho no Brasil – os dominantes são os empreendedores, os estrategistas, os desbravadores e os inovadores por excelência. Eles se mostram assertivos e objetivos, aproveitam as oportunidades que surgem, correm riscos quando necessário e são ótimos para ambientes competitivos. Têm as características de líderes e são ideais para levar as pessoas a atingir seus objetivos. Desdobrando o fator dominância em subtipos é que encontramos especificamente o talento empreendedor – aquele que toma iniciativas, decide, lidera e faz acontecer. E este é uma raridade por estas bandas, com 1,66% das ocorrências. 

Se a escassez de profissionais com perfil empreendedor é preocupante, a situação piora de fato quando o assunto é inovação. Entendida como o conjunto de ações que resulta na comercialização de produtos novos ou melhorados ou na utilização de processos novos ou melhorados, a inovação depende de dois perfis comportamentais raros por aqui. Um deles é o tipo “inventivo”, e a pesquisa revelou que apenas 1,33% dos profissionais apresentam o perfil. O inventivo gosta de desafios e inova quando tem oportunidade. Ele é perfeccionista, lógico, sistemático, questionador, motivado e sempre está em busca de novas respostas, entusiasmando os que estão a sua volta. 

Outro é o talento denominado “inovador”. Este representa só 0,88% de nossos profissionais e se caracteriza por buscar resultados usando raciocínio lógico de maneira sistemática e precisa. É arrojado nas ideias e questionador, mas reservado e cauteloso nas ações.

Dos profissionais nacionais, cerca 

de 15,62% são grandes analistas, especialistas 

em questões complexas. 

Orientados por regras, perseguem 

precisão e perfeição em seus trabalhos. 

Tais características fazem 

desse tipo de profissional um talento 

sempre a serviço da qualidade. 

Somando os indivíduos cujos perfis comportamentais têm predomínio da conformidade com aqueles em que o destaque é a estabilidade, chegamos a quase metade dos profissionais brasileiros (44,72%).

Para conferir o resultado completo da pesquisa, acesse: Quais (não) são os talentos brasileiros.

Fonte: Revista HSM Management, edição 101, Novembro/Dezembro, 2013.

Vale a pena ter funcionários Pessoa Jurídica?

A contratação de funcionários com contratos de Pessoa Jurídica tornou-se comum entre as empresas. De um lado, é uma prática vantajosa porque representa uma economia de até 55% para o empregador. De outro, porém, pode resultar em processos trabalhistas e em custos muito mais altos no futuro.

“Os contratos PJ geram uma redução considerável de custos para as pequenas e médias empresas. Elas não pagam FGTS, INSS, férias e 13% sobre férias dos funcionários, e não precisam assumir riscos por acidentes de trabalho”, diz Celso Bazzola, diretor de projetos da Bazz, empresa especializada em consultoria e terceirização de recursos humanos.

Pelas contas de Bazzola, o funcionário PJ é cerca de 55% “mais barato” do que um profissional contratado pelo regime da Confederação das Leis do Trabalho (CLT). Outra vantagem, diz ele, é que o profissional PJ é, por definição, uma empresa: ele provavelmente já prestou serviços semelhantes antes e, assim, tende a ser mais especializado.

O grande problema de se ter funcionários sob esse regime de contratação é tratá-los como se fossem funcionários comuns. “Se o contrato é PJ, não interessa se existe somente uma pessoa por trás daquele serviço. É preciso ter ciência de que está se contratando uma empresa. Aquela pessoa não pode ser exclusiva nem marcar ponto”, explica Bazzola.

O risco, nesse caso, é que o profissional reivindique, na Justiça, os direitos relativos ao vínculo empregatício. Nesse caso, toda a economia feita pela contratação em regime PJ pode ser colocada a perder: além de ser obrigada a pagar benefícios retroativos a cinco anos, a empresa será cobrada também pelo Estado, por causa dos tributos que não recolheu.

“O contrato PJ é um ótimo negócio, mas apenas se for administrado como PJ de fato e a empresa tiver controle sobre o trabalho que está sendo feito”, resume o especialista.

Leonardo Albuquerque, gerente jurídico da Propay, sugere alguns cuidados ao empresário que quer optar por serviços de PJs. O funcionário deveser livre para prestar serviços para outras empresas, trabalhar em dias e horários variados e com autonomia.

“A saída, seja qual for o ramo do negócio, é sempre fazer a coisa certa. Se houver necessidade de mão de obra que seja rotineira, em que a pessoa tenha de estar dentro da empresa, é preciso cumprir a legislação trabalhista, mesmo que isso seja mais caro. Se for um projeto pontual, um serviço eventual, não há problema em contratar um PJ ou um profissional autônomo.”

Albuquerque ressalta, ainda, que empresas que fazem parte do Simples Nacional têm custos trabalhistas reduzidos, porque estão isentas da contribuição previdenciária, o que ajuda a reduzir custos na contratação pelo regime CLT. 

Prós e contras dos contratos PJ

Vantagens:

• A maior vantagem é o custo. Um funcionário PJ custa, em média, 55% menos do que um contrato pelo regime da CLT. Isso porque a empresa economiza com FGTS, INSS, férias, 13º sobre férias e aviso prévio.
• Um funcionário PJ pode ser mais especializado. Como ele é dono de uma empresa que presta um serviço específico, a tendência é que ele seja especialista naquela área.
• Ter um funcionário mais especializado deixa o empreendedor livre para focar no seu próprio negócio.

Desvantagens:

• O funcionário PJ deve ser visto como uma empresa. Assim, o empregador precisa ter ciência de que ele não é exclusivo nem pode marcar ponto ou tenha horário fixo.
• Caso a relação com PJ seja semelhante à de um funcionário CLT, a empresa pode sofrer processos no futuro. O funcionário pode requerer seus direitos na Justiça. Se ganhar, a empresa será obrigada a pagar esses direitos retroativos a cinco anos, e o Estado vai cobrar tributos não recolhidos.
• Se a empresa contratar um PJ especializado para ficar responsável por um determinado departamento, ela ficará muito dependente desse profissional caso ele saia.

Fonte: Sociedade dos Negócios

Profissional liberal ou autônomo?

Embora sejam muitas vezes confundidos, profissionais liberais e autônomos são categorias diferentes. Manter e valorizar essa diferenciação pode ser importante na hora de se destacar no mercado de trabalho, uma vez que essas duas categorias são as que mais crescem no País.

Segundo a CNPL (Confederação Nacional de Profissionais Liberais) já há mais de 530 sindicatos criados para as categorias de profissional liberal no Brasil. A associação os define como: "profissionais e trabalhadores, que podem exercer com liberdade e autonomia a sua profissão, decorrente de formação técnica ou superior específica, legalmente reconhecida". Nesse grupo incluem-se médicos, advogados, psicólogos, arquitetos, entre outros.

Já os profissionais autônomos englobam um grupo muito maior de pessoas. No Brasil há cerca de 2,5 milhões de profissionais autônomos segundo dados da Receita Federal. São definidos como "toda pessoa que exerce uma atividade profissional de modo individual e sem vínculo empregatício, incluindo profissionais com nível técnico, tais como eletricistas e marceneiros".

E já que são tão diferentes, por que são tão confundidos? O principal fator, segundo o doutor Paulo Salem, criador do portal Liberalis, voltado para esses públicos divulgarem seus serviços, currículos e artigos gratuitamente, é que existe em nossa cultura a sensação de que não há trabalho fora de empresas, e que quem está fora desse modelo está fora do que é reconhecido. Assim, por vezes são todos colocados na mesma categoria. Ele afirma ainda que o ponto crucial, principalmente para os que estão no início da carreira, é a autovalorização de seus serviços.

"Diferentemente de alguém que trabalha numa empresa, os profissionais independentes precisam não só trabalhar no que fazem melhor, mas também no próprio marketing. Desde o cartão de visita básico até a divulgação comercial, tudo está por conta da própria pessoa. Por isso é importante estar ciente das ferramentas mais modernas e eficazes para essas necessidades periféricas", diz Paulo.

Apesar da variação entre cada profissão, a sociedade está cada vez mais conectada e a tendência geral é o aumento da competição, afinal os consumidores têm cada vez mais meios para escolher cuidadosamente tanto seus advogados quanto seus eletricistas, especialmente com a impressionante popularização da Internet nos últimos anos.

Quanto a isso, Salem alerta para um erro recorrente: "Cuidado para não ficar escondido atrás de redes sociais fechadas! Os perfis e páginas no Facebook, por exemplo, só podem ser vistos por pessoas que tenham conta no Facebook (e que estejam conectadas). Isso significa que se você criar uma página dentro do Facebook para divulgar seu negócio, e algum cliente em potencial procurar por ela usando o Google, ele não conseguirá achar o seu conteúdo. E mais: por incrível que pareça, sites para profissionais também sofrem desse problema. O famoso LinkedIn dificulta a busca de seus usuários via Google. Muitos sites de emprego, por exemplo, só mostram o currículo do profissional para empresas cadastradas", ressalta.

Tal fenômeno se explica facilmente, já que muitas dessas plataformas ganham dinheiro quando as empresas pagam para poderem buscar profissionais. O ideal, portanto, é também ter um site pessoal aberto, de modo que o profissional seja facilmente localizável pelos grandes buscadores da Web.

Fonte: Administradores.com

Os cinco desafios das equipes

Ao longo de minha experiência de trabalho com CEOs e suas equipes, duas verdades críticas se tornaram claras para mim. Primeiro, o genuíno trabalho em equipe, na maioria das organizações, continua sendo algo difícil de definir. Segundo, as organizações não conseguem concretizar o trabalho em equipe porque, desavisadamente, sucumbem a cinco armadilhas naturais, porém perigosas, que eu chamo de as “cinco disfunções de uma equipe”. Essas disfunções podem, erroneamente, ser interpretadas como cinco problemas distintos, que podem ser administrados isoladamente uns dos outros. Na realidade, porém, elas formam um modelo interrelacionado – o que torna a suscetibilidade a qualquer uma destas potencialmente fatal para o sucesso de uma equipe. Uma rápida visão geral de cada uma das disfunções, e do modelo do qual fazem parte, deve esclarecer isso melhor.

1 – A primeira disfunção é uma ausência de confiança entre os membros da equipe. Em essência, a origem disso está em sua falta de disponibilidade para se mostrar vulneráveis dentro do grupo. Os membros da equipe que não são genuinamente abertos uns com os outros, em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir as bases para a confiança.
2 – Esse fracasso em construir a confiança é danoso porque dá o tom para a segunda disfunção: medo do conflito. As equipes nas quais não existe confiança, são incapazes de se envolver no debate de idéias apaixonadas e sem censura. Em vez disso, os integrantes recorrem a discussões veladas e comentários reservados.
3 – A falta de conflito saudável é um problema, porque garante a terceira disfunção de uma equipe: a falta de comprometimento. Sem poder colocar abertamente suas opiniões durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente – se é que o fazem – aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as reuniões.
4 – Em função de comprometimento real e aceitação, os membros da equipe desenvolvem o hábito de evitar a responsabilidade, que é a quarta disfunção. Sem se comprometerem com um claro plano de ação, até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que parecem contraproducentes e afetam o bemestar
da equipe.
5 – O fracasso em chamar uns aos outros à responsabilidade cria o ambiente propício para que floresça a quinta disfunção: falta de atenção aos resultados. Ela ocorre quando os membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de suas divisões, acima das metas coletivas da equipe.

E assim, da mesma forma que uma corrente na qual haja um único elo quebrado, o trabalho em equipe se deteriora se permitimos que uma única dessas disfunções se desenvolva. Outra forma de entender esse modelo é adotar a abordagem oposta – positiva – e imaginar como os membros de equipes verdadeiramente coesas se comportam:

1 – Eles confiam uns nos outros.
2 – Eles se envolvem em conflitos de idéias sem qualquer censura.
3 – Eles se comprometem com as decisões e planos de ação.
4 – Eles chamam uns aos outros à responsabilidade quando alguma coisa não sai de acordo com os planos.
5 – Eles se concentram na realização dos resultados coletivos.

Se isso parece simples, é porque é simples – pelo menos na teoria. Na prática, porém, é extremamente difícil, porque exige níveis de disciplina e persistência que poucas equipes conseguem reunir.

Talvez seja útil avaliar sua equipe e detectar onde estão as oportunidades de melhoria em sua organização.

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Texto de Patrick Lencioni. Fundador e presidente do The Table Group, uma empresa de consultoria gerencial especializada em desenvolvimento de equipes executivas e saúde empresarial. É autor de cinco livros, incluindo o Os 5 desafios das equipes e Nocaute por reunião (Campus/Elsevier). 

Equipes que dão certo: Um por todos e todos por um!

Como serão as equipes que dão certo? É a união que faz a força? É a busca conjunta do objetivo? É o processo sinérgico? Isso não é mais novidade o que percebemos é que as empresas buscaram, e ainda buscam, exercer esse controle total sobre os indivíduos, grupos, tentando tornar previsíveis seus comportamentos? Normas, regras, regulamentos palestras motivacionais e códigos são parte da resposta. Mas como garantir o seu cumprimento? Como assegurar que serão seguidos, ou que o comportamento será modificado para melhores resultados? Neste ponto, aparecem as figuras dos gerentes, líderes e supervisores. Pessoas encarregadas, entre outras coisas, de fazer cumprir os objetivos estabelecidos pela organização. Mas como fazer com que esses indivíduos, que também são empregados, sujeitos a contradições, assumam esse papel? 

Para que isso ocorra, as empresas conferem a esses empregados inúmeros privilégios, tais como salários e benefícios diferenciados, informações privilegiadas, melhores possibilidades de carreira, fatias significativas dos lucros, ampla possibilidade de utilização dos recursos disponíveis, status e poder conferidos através de vários símbolos (melhores salas, computadores, imobiliários etc.). 

Contudo, essa prática trás um efeito indesejado pelas empresas, porém previsível. A farta distribuição de privilégios no topo da pirâmide hierárquica gera muita insatisfação em sua base. Os demais empregados sentem-se desprestigiados e injustiçados. A despeito dessa diferenciação, as organizações utilizam um discurso incompatível que fala de "colaboradores" e "parceiros". Nesse ambiente de controles rígidos e de desigualdade, espera-se de todos os empregados a colaboração e a parceria, comportamentos típicos de ambientes onde prevalecem a cumplicidade e a simetria. 

Autônomos ou autômatos? 

À hierarquia superior não coube somente o controle da disciplina do empregado, mas também do "seu" trabalho. A expressão "seu" trabalho chega a ser um abuso de linguagem, pois o que se estabeleceu, com a exatidão e precisão mecânicas, foram postos de trabalho com partes do processo, fenômeno conhecido como divisão técnica do trabalho. Com a divisão da atividade em muitas partes, o empregado perdeu a visão do todo e o próprio sentido do trabalho. Se ele não tem a visão do todo, não entende o processo, se não entende o processo não percebe o seu papel e se não percebe o seu papel não se identifica, não se identifica, não se compromete. Esses são os aspectos que reforço nos treinamento de liderança e de equipes para que ela dê certo. 

O planejamento ficou delegado aos detentores de cargos de comando, considerados como os únicos com capacidade e conhecimento para planejar científica e racionalmente o trabalho. O empregado passou a desempenhar partes de um trabalho que ele não planejou, não escolheu a melhor forma de fazê-lo. Um trabalho que lhe é estranho, destituído de sentido, alienado. 

Definir com precisão o trabalho faz com que as pessoas saibam o que devem fazer, faz também com que elas saibam o que não lhes cabe fazer. O empregado acostumado a receber ordens, a fazer o que lhe mandam, a executar procedimentos pré-estabelecidos, desenvolve uma passividade paralisante, uma superconformidade às regras tão bem estudada pelos teóricos da burocracia. Numa época em que se busca a iniciativa dos empregados, torna-se necessário repensar os processos de trabalho que desenvolvemos em nossas empresas

Fala que eu te escuto? 

Tentando estimular a participação ativa dos empregados necessária à melhoria dos negócios, mas sem modificar a estrutura rígida, os privilégios e o processo de trabalho, foram criadas várias ferramentas para proporcionar o diálogo: gestão participativa, caixa de sugestões, portas abertas, círculos de qualidade, grupos de expressão, linhas abertas com a presidência, diretoria etc. 

Porém, o desejo de conduzir à participação, como nos ensina o professor e pesquisador Omar Aktouf, esbarra num obstáculo difícil de ultrapassar: à vontade dos empregados. É claro que não se pode obrigar alguém a se posicionar, a se expor, a dizer-se. Para isso, o indivíduo precisa de um ambiente onde possa usar autenticamente a palavra, falar de seus interesses, expor suas idéias, criticar livremente e sentir que há uma escuta atenta, simétrica e interessada. Em um ambiente onde prevalece a estrutura hierárquica rígida, os privilégios, inclusive de informações, e a participação restringe-se às questões ligadas somente à melhoria da produtividade ou a processos de trabalho, a comunicação se torna instrumental, funcional e interesseira e comunicação é, etimologicamente, "colocar em comum", compartilhar. 

Afinal, empresas não existem para dar lucro? 

A maioria das pessoas quer sejam elas executivas, estudantes, empregados, donas de casa ou desempregados, não tem dúvidas disso. Isto porque vivemos em um mundo dominado pela racionalidade econômica que está tornando-se, cada dia mais, autônomo em relação às outras racionalidades. Assim, buscar a maximização dos rendimentos de um negócio passa a ser a ordem do dia. Sem questionar se a maximização de todo o conjunto produtivo é possível, afinal, para que "alguém" tenha o máximo, "alguém" terá perdas, mesmo que esse "alguém" seja o meio ambiente, vamos imaginar esse princípio no ambiente de trabalho. 

De um lado, os empregados buscando melhores salários, benefícios, maiores participações nos resultados do negócio; do outro, as empresas buscando a maximização dos lucros, que implica também na redução de seus custos operacionais. Eis uma contradição que, apesar de ter longa data, está longe de ser resolvida. 

Embora essa contradição exista, os diversos modelos de gestão que têm sido desenvolvidos, reproduzidos e ensinados a negam ou tentam mascará-la. Se desejarmos empregados envolvidos, comprometidos, empenhados em buscar os interesses da empresa como sendo os seus próprios, precisamos pensar em um princípio simples: a apropriação. Todos tendemos a nos envolver e nos comprometer com aquilo que é nosso. Se um empregado percebe que, ao primeiro sinal de queda nos lucros, ele pode ser descartado, fica claro que ele não faz parte do negócio, não é um parceiro. Precisa, então, ser gerenciado. 

Proporcionar a apropriação no ambiente de trabalho implica numa "reengenharia" em nossas crenças e práticas de gestão de pessoas. Significa considerarmos seriamente o que aprendemos e reproduzimos até aqui. Parafraseando o Ricardo Semler, precisamos virar a nossa própria mesa. Quem sabe deixaremos a gestão de pessoas e experimentaremos algo enriquecedor e inovador: a gestão com as pessoas. 

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Texto de Maria Inês Felippe. Palestrante, psicóloga, especialista em Adm. de Recursos Humanos e Mestre em Desenvolvimento do Potencial Criativo pela Universidade de Educação de Santiago de Compostela - Espanha. Palestrante e consultora em Recursos Humanos, Desenvolvimento Gerencial e de equipes, Avaliação de Potencial e competências. Treinamentos de Criatividade e Inovação nos Negócios. Palestrante em Congressos Nacionais e Internacionais de Criatividade e Inovação e Comportamento Humano nas empresas. Vice Presidente de Criatividade e Inovação da APARH.

Fonte: ABRH-MG

Formando equipes de alta performance

Antes de mais nada, o que são equipes de alta performance? São grupos que evoluíram muito.

Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Em outras palavras, consegue incorporar à sua dinâmica as habilidades de diagnóstico e resolução de conflitos.

E uma equipe de alta performance é aquela que demonstra elevada competência e destacado grau de comprometimento. São pessoas realmente alinhadas, que tem em comum valores, visão, objetivos e engajamento. E ao mesmo tempo tem riqueza, diversidade e multiplicidade de conhecimentos, skills, bagagens, opiniões e ideias.

Um exemplo disto, que pode ser visto na TV e a cores, é o programa Extreme Makeover Home Edition. É uma verdadeira aula de como se obter uma equipe de alta performance...

O segredo para se conseguir esta mágica é relativamente simples: basta ter lideranças que ajam como ótimos coaches e mentores. Coaches quando focam a melhoria contínua de performance e mentores quando estimulam o autodesenvolvimento e o aprendizado contínuo dos liderados.

A fórmula geral é: montar o time certo (a escalação é o primeiríssimo passo) e aprender a tirar o melhor de cada um.

Como? Reconhecendo e reforçando os comportamentos certos (resultados expressivos, avanços no desempenho e demonstração de um comprometimento superior), mostrando para cada membro do time que você realmente se importa com ele (as pessoas precisam se sentir ouvidas, respeitadas e levadas a sério) e “levantando a régua” continuamente (dando espaços, desafios e  oportunidades para que seu time busque continuamente a auto-superação).

E o programa Super Nanny, com a Jô Frost, é uma excelente aula de como fazer coaching e obter mudanças de comportamentos.

Em resumo, nosso trabalho como líderes no time é passar nossa visão, manter o olho no placar, buscar resultados, fazer coaching, dar feedbacks construtivos, manter um clima de aprendizagem coletiva e de cooperação interna. 

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Texto de Sandra Betti: sócia-diretora da consultoria MBA Empresarial, especialista em Assessment Center, Identificação de Talentos, Desenvolvimento Gerencial  e Team Building, e também escreveu o artigo "Crescendo com um time bem treinado."

Fonte: Endeavor

5 coisas que os homens de negócios precisam aprender com as mulheres

A busca por igualdades salariais continua, mas a verdade é que em muitas situações as mulheres são mais eficazes do que os homens. Quem afirma é o professor de MBA da FGV e especialista em vendas e marketing Cláudio Tomanini. Para ele, isso acontece por conta das características intrínsecas da mulher, inclusive aquelas provenientes da herança pré-histórica, que tornam homens e mulheres tão diferentes.

“Em meus trabalhos de consultoria e palestras, instigo os homens a aprenderem mais com suas colegas e a desenvolverem características essencialmente femininas, que se usadas no trabalho são armas extremamente eficazes”, diz Tomanini.

Visão periférica

Por ser biologicamente programada para proteger a prole, a mulher desenvolve a visão periférica, enquanto o homem, que tinha como dever ir à caça de comida, desenvolveu a visão de mira, linear e focada em um único ponto. Para as mulheres, essa é uma arma e tanto.

“Com mais pessoas em um ambiente ou em eventos sociais, as mulheres são capazes de identificar oportunidades em todo o seu redor, dosando conversas e otimizando o tempo de contato com cada interlocutor. Por isso elas são excelentes fazendo networking”, explica Tomanini.

Mais delicadeza e atenção

O instinto feminino de cuidar, sempre com delicadeza e atenção aos detalhes (no caso de bebês, por exemplo), as torna extremamente flexíveis na hora de lidar com diferentes perfis de clientes. 

Vendedores agressivos costumam ter sua parcela de clientes fiéis, porém, a atenção que as mulheres dedicam às regras é imbatível e transforma seu trabalho em uma atividade super profissional.

Emoção

As mulheres são mais emotivas, ao contrário dos homens, que possuem o lado pragmático mais desenvolvido. “É essa emoção que move as conquistas femininas. Elas sabem usufruir de suas realizações, gostam de assumir suas vitórias e se deleitam em querer mais, justamente por saberem aproveitar o prazer da conquista”, diz Tomanini.

Empatia

Condicionadas a compreender as necessidades da família mesmo antes da capacidade de verbalizar dos filhos, as mulheres têm o poder de ler nas entrelinhas das atitudes e linguagem corporal das pessoas. Essa característica possibilita que durante uma venda, a mulher consiga se alinhar mais rapidamente e objetivamente com o cliente, acertando em cheio ao ler suas reais necessidades.

“Vender pelas características do produto nunca foi suficiente. É preciso vender pelas necessidades do consumidor, entendê-lo e saber o que o seu produto pode oferecer para ajudá-lo a atingir seus objetivos”, explica Cláudio Tomanini.

Saber ouvir

Mulheres sabem ouvir. Falam muito, mas também ouvem mais. “Ouvir é uma condição básica nas vendas. Como é que você vai dizer que o cliente precisa daquilo, se não sabe o que ele quer? Só por isso, as mulheres já saem na frente”, completa Tomanini.

A boa notícia é que estudos recentes comprovam que tanto homens quanto mulheres podem ter comportamentos mais femininos ou mais masculinos. Então, no fim das contas, ninguém tem mais desculpas. Vamos ao trabalho?

Profissionais esperam mais mulheres em cargos de direção até 2020

Uma nova pesquisa da Accenture – lançada para celebrar o Dia Internacional da Mulher (8 de março) – identifica que mais de 89% das mulheres que trabalham e um número semelhante de homens acredita que a construção da “Carrer Capital”, termo em inglês para aquelas habilidades diferenciadas que definem e ajudam o profissional a progredir na carreira, é a chave para o sucesso no trabalho. A pesquisa, realizada com 4,1 mil profissionais do sexo feminino e masculino em 32 países, entre eles o Brasil, também descobriu que os profissionais aceitam as mudanças no ambiente de trabalho e estão confiantes nas suas habilidades para terem sucesso.


Oitenta e quatro por cento das mulheres e homens entrevistados disseram que estão trabalhando para aumentar o seu “Carrer Capital” para ter mais oportunidades de crescimento (57%), capacidade de influenciar as decisões no trabalho (56%), aumentar a sua credibilidade entre os colegas e pares (53%), e alcançar seus objetivos (51%). Dois em cada três (67%) acreditam que o conhecimento ou competência em uma determinada área é o que mais contribui para o “Carrer Capital”.


A grande maioria dos profissionais entrevistados (91%) concorda que os funcionários mais bem sucedidos serão aqueles que podem adaptar-se às mudanças no ambiente de trabalho e quase o mesmo número (89%) relataram que eles não se importam com a mudança. Ao mesmo tempo, três em cada quatro entrevistados (75%) dizem que estão preparados para ter sucesso no futuro.


"O foco no desenvolvimento do carrer capital ajuda a engajar e estimular os funcionários que irão manter uma vantagem competitiva à medida que crescem e atingem seus objetivos", disse Adrian Lajtha, diretor de Liderança da Accenture. "Neste ambiente de negócios em rápida evolução, as empresas líderes vão continuar a desenvolver as habilidades dos seus talentos por meio de programas de treinamentos inovadores, e de desenvolvimento de lideranças para prepará-las para o futuro".


Previsões sobre as mulheres no mercado de trabalho:

• Mulheres nos conselhos: Quase três quartos dos entrevistados (71%) acha que o número de mulheres nos conselhos das empresas vai aumentar até 2020.
• Mulheres no topo: Sete em cada 10 (70%) dizem que o número de mulheres CEOs vai aumentar até 2020, 15% acreditam que o aumento será significativo.
• As mulheres na alta administração: Quase metade (44%) diz que suas empresas estão preparando mais mulheres para funções de gerenciamento sênior do que fizeram no ano passado.

"Esse otimismo notável sobre a progressão das mulheres no ambiente de trabalho é importante para os empregadores e trabalhadores", disse Nellie Borrero, Diretora global de Inclusão e Diversidade da Accenture. "Atrair, reter e promover mulheres depende de um ambiente e cultura que desenvolve líderes, capacite as mulheres e que promove o crescimento”.


Conheça outras descobertas da pesquisa:

• Aumentos salariais e promoções: Mais de metade (57%) de todos os entrevistados pediu ou negociou um aumento de salário, e três em cada quatro (77%) foram atendidos. Pouco menos de metade (44%) pediu uma promoção, e mais de dois terços (68%) ganharam um novo cargo.
• Pais que trabalham: Mais de quatro em cada dez pais que trabalham (44% homens, 42% mulheres) preferem trabalhar a ficar em casa, mesmo se o dinheiro não for um problema.
• O valor da experiência: Quase três em cada quatro (72%) entrevistados relatam que a experiência é mais importante do que a educação em seus empregos atuais.
• Habilidades atuais: As três principais contribuições que os entrevistados acreditam que trazem para os seus empregos são a eficiência na conclusão das tarefas, forte ética de trabalho e capacidade de aprender coisas novas (56%, 50% e 44%, respectivamente).
• Habilidades futuras: Olhando para o futuro, os entrevistados acreditam que as habilidades mais importantes serão a capacidade de multi-tarefa, falar mais de um idioma, trabalhar em equipe e saber navegar pela maioria das aplicações de computador (citado por 57%, 54%, 54% e 53%, respectivamente).
• Satisfação com o trabalho atual: Cerca de metade (48%) dos entrevistados disseram que estão satisfeitos em seus empregos atuais. Dos que não estão satisfeitos, “baixo salário” é a principal razão para a insatisfação (citado por 37%), seguido pela falta de oportunidade para avançar na carreira (25%).

Fonte: Portal Administradores